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资源简介：
资源大小：6.39 GB
李教授一年一度 刷新思维操作系统大课
视频网站Netflix，用户数量超过美国全部有线电视用户的总和，成为全球最大的娱乐供应商。
它今天的模式正在颠覆好莱坞模式，市值超过迪斯尼，投资回报率超过了亚马逊。
它的CEO哈斯廷斯被评为最糟糕的CEO，但哈斯廷斯却只在乎一件事。
他用简单而优美的增长战略 ，进取到让自己毛骨悚然的程度，成就一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。
接下来，跟着李善友教授走进这位增长大师的第一性原理，看他如何一次次跨越鸿沟，进入第二曲线。
混沌大学有三个思维模型，可以简称为“混沌大学三板斧”：
第一，第一性原理；
第二，非连续性；
第三，第二条曲线。
很多人问我：
善友教授，这些哲科思维有什么用？
通常来讲，我们大家不太喜欢理论，不太相信理论，我们喜欢技巧、干货。
高度理论性的东西，在现实生活中到底有什么用？我们通常会抱有很大的怀疑。
接下来，我给大家做一个简单的逻辑论证。
第一，作为一个企业，第一重要的事情是增长；
假如你是一家上市公司，市值的增加只跟一件事情有关系，就是和增长速度有关系，而且是和超过分析师预期的增长速度有关系。
无论一家企业的绝对值有多大，一旦增长停滞下来，市值、股票也会停下来，甚至下降，从一个大概率事件来看，只有2%的企业在长期能够超过平均数。
增长是一件非常难的事情，对于一家创业公司来讲也一样，如果不增长，给投资人的商业计划书里面没有一条昂扬向上的曲线，你都拿不到TS（投资意向书）。
对于任何一家公司CEO来说，无论是大公司还是小公司，它真正的焦虑点就在“增长”二字上，战略的第一目的也是为了增长。
无论你把战略包装得多少漂亮，说得多么美丽，第一目的也是为了增长。
增长有两种方式：
方式一：稳定的线性增长；
在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。渐进性增长也不错，但是只能产生10%左右的增长速度。
在我们对增长速度的要求越来越高的时候，10%的增长速度已经满足不了一个卓然不凡的企业对自己自身的要求。
方式二：第二曲线式的增长；
后来我们发现有一种增长，而且只有这种增长能带来10倍速的增长，叫做“第二曲线”式的增长。并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里，有什么好处呢？就是能够取得10倍速的增长。
引用“增长大师”熊彼特（笔记侠注：“创新理论”鼻祖）的话，无论你把多少辆马车连续相加，你都不能造出一辆火车出来。
只有从马车跳到火车的时候，你才能取得10倍速的增长。
所以，我们会称“第二曲线”为增长的圣经，但是从第一曲线向第二曲线转折，有一道鸿沟，它们的性质不一样。
当第一曲线的主流玩家面临非连续性的时候，通常不能转移到第二曲线，在商学里，被克里斯坦森称为“创新者的窘境”，几乎成为一条定理。
我认为“第二曲线”几乎是人类思维难以跨越的阿喀琉斯之踵。
笔记侠注：阿喀琉斯的脚跟，因是其*一个没有浸泡到神水的地方，是他*的弱点。后来在特洛伊战争中被人射中致命。现在一般指致命的弱点和要害。
第二曲线是好的，但是难以从第一曲线跨越到第二曲线，怎么办呢？
有且只有第一性原理，能够帮助我们跨越非连续性的窘境，实现“第二曲线”式的增长。
第一性原理是什么概念？
这个词几乎被混沌大学树为教学点。
经过多少年的研究，我们会发现，这个哲科意味的词汇，这个哲学理念论、本题论的词汇，居然是能够帮助我们跨越非连续性鸿沟的最好工具。
这种思维方式和我们在日常生活中理性的，或者浅层理性的思维，完全不一样。
它要求我们往下挖，挖到事情本质的时候，你会发现表面上的非连续性，实际上，在底层是连续性的，然后你就跳过去了。
第一性原理来自于哪里？
第一性原理是一个广义的概念，狭义的第一性原理是指重要学科的重要理论。
我们可以说它来自于硬科学，比如说物理学、生物学、复杂性科学，它也可以来自于软科学，比如说心理学、经济学、人文美学等等。
所有这些学科都不是我随意写上去的，都是经过思考、推理、研究、验证、检验之后写上去的。
混沌大学把“跨学科的哲科理论”（物理学、生物学、复杂科学、心理学、经济学、人文美学）作为第一性原理的组成方式，我们把这五句话画成图，这图也构成了混沌大学整个的教学体系。
如果这张图你记不得，我们就记住一句混沌心法：
用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
今天我想换一种讲法，用案例的方式，把这句心法的应用和大家讲一下。
我们最好的增长方式是第二曲线（从商业上来看），但是主流玩家会把自己限在两条曲线转换的鸿沟，转换不过去，我们把它叫做“非连续性”，有且仅有一种思维方式能够帮我们跨越非连续性，叫做“第一性原理”。
我们把这个推理的东西叫做“增长的逻辑”，也是我今年大课的主题，紧扣“增长”两个字。
一、第二曲线：
10倍速的变化是战略拐点的原因
我们开始讲第一个故事、第一个案例。
案例一：Netflix（网飞）
重点讲一下第二曲线的故事。
为什么要有第二曲线呢？
因为学者们发现第一曲线有几个点：
第一个点：破局点；
创业公司在找什么？精益创业在找什么？从0到1在找什么？就是在找破局点，一旦过了破局点之后，这个企业会是自增长性地快速增长上去。
一家创业公司如果找不到破局点，永远在第一水平里重复而已，找破局点对于创业公司来讲，是第一重要的问题。
但是，我们会发现一个企业无论多优秀、多了不起，一个产品无论多辉煌、有多少用户，很遗憾，都会遭遇极限点。
极限点是不可避免的，更痛苦的是，当极限点来到的时候，失速点也来到了，非常奇怪，你的极限点同时是你的失速点。
对于一家创业公司来讲，判断破局点是创业公司CEO特别重要的一个能力；对于一家大公司的企业家来讲，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，是大公司CEO最重要的任务。
第二个点：失速点；
有一本书，书名就叫《失速点》，讲了这样一个数字，说一个公司一旦到达失速点，只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
《进攻者的优势》作者说：“如果你处于极限点，无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。”
大家通常会把80%的研发费攻克最后20%的难点上，但是真正到了1%、2%的难点时，花再多的钱，也几乎难以攻破。
举一个几乎举烂的例子，只是为了学习一下这个知识点。
2007年，诺基亚市值1500亿美元，出货量4亿部，全球市场占有率40%。
这个数字不仅仅是诺基亚自身的极限点，也是全世界手机历史上的顶峰期，没有任何第二家企业之前、之后曾经达到这样的高度。
但是，大家还记得2007年发生了另外两件事情：
A、iPhone上市了；
B、安卓出现了。
那年对于诺基亚而言，是它的顶峰期（极限点），同时也是它的失速点，各位看，极限点=失速点，一下起来，一下又落下去了。
为什么？因为诺基亚面临着功能机和智能机之间的非连续性。
它最后做了一个决定，为了实现内部的效率，把智能手机的生产、销售等等合并进了功能机。
结果在这个非连续性的过程中，尽管诺基亚当时已经占了智能手机市场50%的市场份额，尽管它一只脚已经迈到第二曲线去了，它又回来了。
一个难以想象的事实是，诺基亚在功能手机时代连续领先14年，全世界每6个人就有1个人用诺基亚的手机。
我们经常引用这句话，在诺基亚被卖掉的记者招待会上，诺基亚时任CEO说了一句话：
我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。
她遭遇到了非连续性，他遭遇到了极限点，这种事情，人是胜不了天的。
《跨越S曲线》一书讲了一个道理，我特别同意：
所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。
我们看埃森哲分析的关于“卓越绩效：攀登和跨越S曲线”的数据，所谓的“卓越绩效企业之路”分为三段：
第一个行业领先业务、新的业务增长点、下一个新的业务增长点。
在外界看来，它是一条昂扬向上的直线，但是内部看来，它可以分解为无数条第二曲线。
有一本书名叫《第二曲线》，“第二曲线”这四个字来自于这本书，书的作者是一个英国的社会哲学家，他讲的这句话特别棒：
“人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。”
一旦第一曲线到达巅峰，甚至已经开始降落的时候，就是你的企业已经开始走向衰落的时候。
这个时候，相信我，你与投资人所有的聚集力全部在于如何恢复第一曲线的增长，你是没有余力顾及第二曲线的。
这一个关键点，是本个环节授课特别关键的一点。
等“第一曲线”还没有到达巅峰之前，这个时候你开启“第二曲线”，又有资源，又有士气，又有势能，帮你挑起“第二曲线”。
所以，这句话是非常重要的。
重要的问题是，我们如何判断破局点和极限点？什么时候开始需要启动第二曲线？我一直在寻找答案，在寻找临界点的数学公式。
后来我看了一本书，里面用一个非常简洁的数学公式写出了如何判断极限点。这是一本老书了，《只有偏执狂才能生存》，作者是英特尔的功勋CEO格鲁夫。
格鲁夫在书中提到一个概念，叫做“战略拐点”。这跟向上的破局点和向下的极限点是一个概念，当你到拐点的时候，在拐点之前的斜率是不一样的。
问题是身处其中的时候，如何判断那个拐点是否出现？这是这本书里非常棒的一点，格鲁夫提出一个数学公式，叫“10倍速变化”。
什么时候会发生战略拐点呢？
每一个战略拐点都会出现十倍速的变化，而每一个十倍速的变化都会导致战略拐点。
我们经常把“十倍速”当作“第二曲线”的结果，错了，这里悄悄地给我们扭过来一个关键的概念：
“十倍速”是“第二曲线”产生的原因。每一次行业出现十倍速的时候，第二曲线就出来了。
最最重要的，格鲁夫的洞见还不止这一个，还有这个。他说：
“所谓十倍速，不是你整个行业、整个企业、整个产品十倍速变化，而是影响企业的某一个因素，短时间内发生十倍速变化。”
不知道有没有理解这句话，这段极为重要，是本节课的关键点。
当组成全部要素的某一个要素实现十倍速变化的时候，这个行业的第二曲线就要来到了。
所以，我把它命名为是“单一要素十倍速的变化”。在第一条曲线，任何单一要素发生十倍速的变化，都会引发第二曲线的出现。
格鲁夫年代用的战略模型是“波特五力模型”。
笔记侠注：
六力分析的概念是格鲁夫以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力：
现存竞争者的影响力、活力、能力；
供货商的影响力、活力、能力；
客户的影响力、活力、能力；
潜在竞争者的影响力、活力、能力；
产品或服务的替代方式；
协力业者的力量。
当发现某一个最小单元发生十倍速变化的时候，第二曲线就来到了。
二、如何应用第二曲线？
单一化以前产品的最小要素，并最大化！
接下来我们怎么应用它？
我们怎么从被动的第二曲线，被人摧毁的状态里，变成我们怎么能应用它？如果单一要素十倍速变化是产生第二曲线的撬动点，我们怎么应用它？
再借用一下查理·芒格的一个模型：最大化最小化模型。
查理·芒果说：
“取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到‘近乎荒谬的极端’”。
结合两者，我们认为我们找到了至少一个办法寻找第二曲线，这个办法就是单一要素最大化。
这是本环节最重要的理论点。
聚焦第一曲线的某一个要素，把第一要素拆到最小单元，看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。
通常我们认为第二曲线怎么产生呢？
要比现有的玩家做得更好、更全，把现有的曲线画一个完整的曲线，甚至比它更完整？
历史上这样的竞争从来没赢过，我提出一个截然不同的解决方案，是做小，不要做大。做小蛮好的，做大干嘛？
把第一曲线里最有前途的、已经出现了十倍速增长苗头的单一要素，把它提炼出来，作为第二曲线的全部。其实这也不是什么秘密，后来我发现很多人就是这么说的。
比如《精益创业》说：
重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。
这个思想跟我们平时做大做全的思想完全不一样。
特斯拉CEO马斯克（Elon Musk）说：
“我们当年创建PayPal，最重要的领悟来自于它的诞生过程，当时我们打算用PayPal来提供整合性的金融服务，这是一个很大、很复杂的系统。”
（李善友教授画外音：你想想，以Elon Musk这种雄心，他恨不得把整个金融系统都重建了。）
“结果每次在跟别人介绍这套系统的时候，大家都没什么兴趣。当介绍到系统里面有一个小功能，用电子邮件付款，立刻所有人的眼睛亮起来了。
于是，我们把重点放到电子邮件付款这一个小功能上，放弃掉所有其他原本设想的功能，结果Paypal成功了。”
做小，不要做大。
iPod，今天因为它太成功了，觉得它是理所当然的。
理性分析一下这个产品，它其实只有一个功能，听歌，除此之外，什么功能都没有，连录歌的功能都没有，甚至后期连屏幕都没有以后，连调整听歌顺序的功能都没有。
单一化最小要素，把听歌这件事情最大化，然后成就了苹果。
我们对比另外一个跟它同期的产品，索尼出了一个产品，能听歌、能录歌、能看视频、能剪辑视频，还能当计算器用，什么都能做。
但是对于乔布斯而言，只是把这个产品的单一能听歌的要素拉出来，结果成了。
不觉得很奇怪吗？想想在日常生活中，你是在做索尼的事情，还是iPod这样的事情？四年以后，索尼的产品下线了。
“分形学”说，整体的任何一个部分，如果进去了，都是完整的世界。在分形学的含义里，没有大、没有小，进到任何一个小的地方，都是完整的世界。
三、案例：Netflix的颠覆与自我颠覆
哈斯廷斯1997年创办了Netflix，20年来一直担任CEO职务。
我在斯坦福大学曾经有一次听过他的课，当时领英CEO跟他之间做了一个对话，我大概离他有两米远的地方，他有一个观点我记得还很清楚。
他说：“今天美国大公司之所以出现问题，都是因为职业经理人来当CEO，而且职业经理人当CEO的任期太短了。创始人要长期担任CEO，才可以有长远的策略。”
《创新者的窘境》作者克里斯坦森是我们非常推崇的创新和“增长大师”，他对这个案例特别推崇。他说，Netflix是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。
增长最重要，一个企业失去了增长就什么都没有了。
我们来看Netflix的增长，这是它上市以来的市值增加，非常强悍，这个数值增长图几乎是一张指数级的图，而不是线性级的。
今年5月25号，Netflix市值超过迪士尼，成为全世界最大的媒体公司。作为一家媒体技术公司，成为一家全世界最大的媒体公司。
它的指数级高增长是怎么实现的？
完美的第二曲线。
1997年，它的第一曲线是DVD租赁；到了10年以后，2007年，它的第二曲线是流媒体；到了2013年以后，开始进入原创的内容，这是完美的第三条曲线。
再把这三条曲线和Netflix增长的市值之间做一个对应，第一次“下跌再上扬”是因为进入流媒体，第二次“下跌再上扬”是因为推出《纸牌屋》等原创内容。
从事实来看，Netflix之所以增长，跟它的第二曲线极为相关，但是第二曲线会遭遇非连续性，它们是如何避免非连续性的呢？如何跨越非连续窘境的呢？
因为第一性原理。
Netflix战略创新有很多，我还专门到Netflix做过访谈，今天有两个要点分享一下。
第一个要点：用户增长；
公司的战略引擎、战略指北针在什么地方？在用户上。
第二个要点：它的第一性原理叫“反脆弱”。
1.Netflix的第一次自我颠覆
首先可以看看第一次“第二曲线”的转折是如何实现的：从DVD到流媒体。
1997年开始做DVD租赁，2007年推出流媒体，实际上1997-2007这10年时间，它的进展是非常迅猛的。
它的用户数增长、收入增长、净利润增长，到2007年的时候，Netflix是有净利的，它的净利已经高达6700万了，DVD业务如日中天，但是很奇怪，这个时候见到一个创始人远见的重要性了。
2007年，Netflix内部居然做出一个令人沮丧的预测，预测说2013年的时候，DVD的业务会到达极限点，这个业务要完蛋了。
对于极限点的预测，是大公司CEO非常重要的一个洞见点。这个预测看起来很荒谬，很令人沮丧，但是事实上，极限点来得比预想还快。
2010年，DVD租赁业务就到了极限点。
2011年以后，DVD租赁业务已经全速下降，是不是替这位CEO出了一身冷汗呢？如果他没有做出第一条曲线要达到极限点，要完蛋了，要全力以赴all in第一曲线的话，这个企业今天会是什么样子？
2004-2010年，每年以25%的速度增长，2010年到达极限点，2000万的用户，接下来是人力难以扭转的下降。
幸运的是，这个公司在“第一曲线”到达顶峰之前开启了“第二曲线”。
“第一曲线”到达顶峰是2010年，什么时候开启第二曲线的呢？是2007年。
这个案例几乎是完美的“第二曲线”案例描述，2007年对Netflix来讲，尽管DVD业务增长迅速，但是哈斯廷斯还是投入非常多的钱来推出一款新的流媒体产品：WatchNow。
2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，流媒体的订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数，就在第一条曲线到达顶峰之前那一年，第二曲线超过了第一曲线，就好像家里的父亲赚钱到尾峰期的时候，儿子接班又起来了。
堪称完美的第一、第二曲线的交接棒，或者说长子和次子之前交接棒一样。
大家都是做企业的，如果做到这个份上是多么完美的事情。
事后诸葛亮总是太容易，事实上这个转变难多了。
看看2007年流媒体在Netflix里的地位。
流媒体当时只有1000个视频内容，它是用户订阅了DVD以后免费赠送给他看的内容。
从2007年开始，它只是一个赠送品而已，只是第一曲线里的配送品而已。
当时的技术表现怎么样？非常糟糕，带宽也不够，视频量也不够，没有人认为视频能够取代DVD，这完全是一个边缘产品。
当时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本市场也不看好，公司的团队也不看好，但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。
2007年，Netflix的利润是6700万美元，然后砸4000万美元，投入到流媒体研发里，当时有记者用一句话来说他，说他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。
我看到这句话很感动。
我们事后看这个转折非常完美，但是事前是一个有“第一性原理”、有洞见的CEO孤独坚持的一件事情，没有人支持他。
是什么样的力量支持他？相信互联网。
哈斯廷斯刚创业的时候，之所以取名叫Netflix，是因为他认为互联网才是未来，DVD租赁和传统租赁不一样，DVD租赁是在互联网上发生的，在互联网上你来租我的DVD，然后我邮寄给你。
他认为，在一开始互联网只是一个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。
有一篇文章叫《复盘Netflix发家史》，它说DVD租赁从来不是Netflix的最终目标，它只是这家新公司在竞争激烈的市场里立足的一种方式，在前10年的时候，一直明白一件事情，只是用DVD来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。
远见卓识！
一家公司的CEO能够有远见，对这个公司的影响是至关重要的事情。
在2001年亏损的时候，已经投入100万美元来研究流媒体技术了。2004年有独立团队了，2006年已经开始测试了，多么有远见的一家公司。
我们拉到2011年，有两个业务：
业务一：DVD业务，特别有利润，赚钱更多，利润很高；
业务二：新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头。
如果你是这家公司CEO，在2011年，你会怎么办？
Netflix当时选择了一个方式叫分拆。
它的分拆策略非常坚决，把流媒体业务和DVD业务分拆，然后把原本公司用了10几年的名字（Netflix），把这个上市公司的主体给了流媒体，把DVD业务拆出去，给它另外一个我都不会读的名字，Qwikstr。
把赚钱的业务推出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中，把主要的业务留在了这边。
这就是单一要素最大化，把原本第一曲线里的一个配送品，变为第二曲线的全部，除此以外，所有其它业务剥离出去，整个上市公司主体只跟这个配送品有关。
这个决定激怒了用户，媒体、华尔街损失惨重。为什么激怒了用户呢？
原本用户只要订DVD就能看流媒体，现在如果想看流媒体，需要另外付一笔钱出来，等于价格上涨60%。这样的变故导致Netflix当年第三季度流失了80万个订阅用户。
如果你这样一做之后，用户下降了，你的心里会是什么样子？股价下降了80%，媒体认为这个公司要死掉了，大标题就是《Netflix是如何毁掉它自己的》、《Netflix在一年之内会破产》。
这是一个完全反常识、反共识的做法。
他当年被《福布斯杂志》评为2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的错误，这个错误的确是有的，错误在哪呢？不应该对老用户加价钱。
任何重大变化时，老用户最好别变，因为心理学里面有一个损失厌恶，老用户没有多少，你安抚住他，作为你的热启动基数，新的政策对新用户启动就可以了。
但是，这是一个很小的错误，放到历史长河，这个错误不重要，这个决定很重要。
哈斯廷斯被迫写了一封公开道歉信，说我搞砸了，我欠大家一个解释，从过去2个月的反馈可以清楚地看出，许多人认为我们在宣布DVD和流媒体分拆，以及价格变化方面，对用户缺乏尊重，这不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉。
然后他解释我为什么这么做。
重点来看他为什么这么做。
流媒体和DVD租赁是截然不同的两个业务，成本结构不一样，收益不一样，销售方式也不一样，因此需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去。
这就是克里斯坦森的建议，克里斯坦森认为第二曲线和第一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不一样，所以克兰斯坦森的建议是你对第二曲线要用一个独立的机构去运营。
Netflix进行价格改变以及业务分拆，不是为了多赚一点盈利，而是为了紧跟步伐，因为流媒体会成为未来最重要的趋势。
很多重要的公司，比如AOL（美国在线）和巴诺书店，因为它们怕伤害自己原有的业务，而错过成为新时代伟大的公司。
比如巴诺书店，它的竞争对手是亚马逊，亚马逊融资4000万美元的时候，巴诺书店已经融了2亿美元，而且它有自己原有的供货源、仓库、配送渠道，有自己原有用户的名册。
但是，巴诺线下书店已经占了12%的市场份额，它担心如果这么做，会伤害自己原有的价值体系，就没有能够推行下去。
哈斯廷斯说了一句话：在过去5年，我最大的恐惧就是我们能不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。
这是一个看到第一曲线即将遭遇极限点，而认为自己公司的成败基于他能不能发掘出第二曲线的一个CEO的焦虑。
但是，即使到2011年，DVD邮寄的利润依然显著高于流媒体业务。
这让我想起亚马逊创始人贝索斯的话：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。
这句话对我产生过肉体上的震撼，这句话非常重要，不要看这句话表面的意思，这也是哈斯廷斯的哲学。
2011年业务分拆，用了一年半时间转型成功，这一阶段颠覆完成以后，Netflix结果怎么样呢？
占据了北美黄金时段1/3的带宽流量，其它主要竞争对手之和都不如它的高。
这就是颠覆者的结果，一旦第二曲线完成以后，将是以前玩家整体之和那么多，在这个变化里面，我们重点理解一下“单一要素最大化”这个知识点。
2.Netflix的第二次自我颠覆
在第二次自我颠覆中，它的增长引擎是怎么来的？
从流媒体到原创内容。
我当年也是做流媒体的，做流媒体有两件重要的事情：
第一，带宽；
第二，版权。
2008年，Netflix和一家影视公司、媒体公司 Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，然后放到它的网站。
但是，这个协议到期以后，Starz要求从3000万美元涨到3亿美金。
这个版权费的变化几乎和过去中国前些年版权费的变化是一样的，Netflix誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，似乎是被逼无奈，也似乎是顺理成章。
2013年，Netflix做了一个重大转型，所有内容不从第三方采购，全部变成自己原创的独家内容，这是一个令人震惊的转变。
2013年，它没有给3亿美金，说，与其给3亿美金，买2500个烂片、历史的片子，不如自己拍一个大片看，这就是著名的《纸牌屋》。
《纸牌屋》之所以成功，也是跟互联网基因有关系，它知道什么样的桥段大家喜欢，什么样的演员大家喜欢，甚至拍完以后做了一个历史性的变革，一下子全播出，不像以前一样，要分段播出。
这件事情并不仅仅是Netflix的关键点，而是一个十倍速崛起的公司对整个行业十倍速的清晰，从这个时候开始，从这个片子开始。
Netflix拍这个片子似乎是从购买版权到制作自己内容（电影和电视节目）的变化，似乎是被逼的偶然结果。
但是，Netflix原本是一家技术公司，怎么可能做内容呢？而且这是反直觉的选择。
不过，回过头来看，这似乎是一个完美的选择。
这就是它的增长引擎：
Netflix制作的独家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。反过来，它也会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入，然后把所有的收入又投到原创内容里面去。
换句话说，原创内容成为Netflix获客成本和增长引擎，而且几乎是这家公司*的增长引擎。
今天，它实际成了全球最大的娱乐供应商，2018年计划做700部（我的天哪），这个数字难以想象，花费80亿美元。2017年的一年的制作费用是60亿美元。
它几乎把赚来的钱，甚至未来赚来的钱全部投入进去。
为了投这些剧，现金流上都负。
因为剧的投入是一次性投入的，回报是将来分批回报的。可见他的决心有多大，才能做这件事情。
最近签约了奥巴马夫妇，所以，总统退休之后，可以在这里拍节目。
作为曾经的媒体同行，我看到有一件事情，一开始不理解，而且真的很震惊、推崇：
只要原创内容，只要独家内容。
由于它只要原创内容，只要独家内容，使得它的视频量并没有它的对手多，但是只有它有。
一开始，我真的不理解这件事，后来我明白，我自己当年的酷6是怎么死掉的。
对于视频网站而言，如果一个内容，你也买、他也买，貌似我们分摊了成本，但是这时最大的风险是，用户的转移成本极低，用户今天对你不高兴了，随时可以转移到另外一个视频网站上去看。
用户在那么多的视频网站，对哪一个有忠诚度呢？没有，为什么没有忠诚度？内容大家都有。
很显然，我死是正常的，人家做得好是应该的，他在这件事情上的洞见远远超过我，只要原创内容和独家内容。
把原本海量的内容，一点点原创，变为自己内容的全部。
我又一次看到了单一要素最大化。原本无数的内容，把所有的其他内容去掉，把原创内容成为全部，保证到这儿看的东西，只有我家有，别人家没有。
这使得它在北美占据了1/3的带宽，超越所有竞争对手。
并不仅仅如此，在这次颠覆中，它最大的颠覆对象是好莱坞。
现在好莱坞硝烟弥漫，交战双方是Netflix模式和好莱坞模式。好莱坞是拍后分散播映，Netflix是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。
Netflix在短短三、四年时间，内容制作水准的提升，简直是令人难以想象的。
2016年最具人气的12部影视剧，除了1部来自于亚马逊，其他11部全部来自于Netflix。
2017年1-8月，Netflix在最热门媒体平台美剧Top10占了7期。
在电视上看原创内容，最好的是HBO（有线电视网络媒体公司，其母公司为时代华纳集团）。
2016年，Netflix在艾美奖的得奖作品是54部，2017年91部；2017年，HBO是111部。从原创内容质量上看，Netflix已经逼近了HBO。HBO做了多少年？Netflix做了几年？
而且有一个数字是最惊人的：
2017年，Netflix实现了一个似乎不可能实现的目标，一个视频网站的用户数量超过了美国全部有线电视用户的总和。
十年前，当我做视频网站的时候，我们一直期待网络视频对电视应该有一定的颠覆，就跟门户网站对报纸一样。在中国没有怎么发生，在美国这件已经发生了。
注意它的增长引擎，不是做多，而是做少。
Netflix每月收费7.99美元，有线电视每月收费50-60美元，成本要素是原来的十倍好。Netflix很有可能在千方百计地谋求一种硅谷式的近乎垄断的模式。
这将冲击娱乐业，就像Google搜索引擎对媒体的冲击，以及亚马逊在线购物对零售业的冲击是一样的。
我们几乎可以预见，在好莱坞和Netflix竞争，一个公司对抗整个行业的竞争，几乎是没有悬念的。
这个颠覆完成以后，使Netflix成为历史上投资回报率最高的公司。过去十年，投资回报率最高的公司不是亚马逊，亚马逊仅排第二，Netflix排第一。
如果2007年投资1000美元，十年以后的回报是51966美元。这是当时完全不被人看好的一家公司，而且是一个标准性的指数级增长，怎么实现指数级增长的呢？
靠的是第二、第三条曲线。
市值增长的速度超过了迪斯尼（全球最大的媒体公司）。
得到上有一个专栏，我很喜欢，是《张潇雨·商业经典案例课》，讲了Netflix、贝索斯，讲得都很漂亮。
他讲Netflix的这段话是我最喜欢的，他说：
Netflix是一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。太多公司成长轨迹都有太多偶然和运气的因素，一般人难以复制。但在Netflix的成长轨迹是商业史的经典，每一步都符合商业逻辑，也非常有启发性。
每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。
比如苹果，难以复制的原因是什么？乔布斯。
在Netflix案例中，每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。纪律性地去遵从就好了，是这个案例的特点，没有惊人之举，而且不是做加法，而是做减法。
张潇雨说：
上面的每一步，都非常符合商业逻辑，没有任何看起来‘神来之笔’式的东西。下棋时，有一个很高的境界叫‘通盘无妙手’，Netflix做到了这一点，换句话说，我们可以学来的。
我们在向它学习什么？给大家举两个点：
1.坚持永远不变的战略指北针：用户增长，这也是我们今天这部分的重点；
2.它的第一性原理。
Netflix最最重要的，就是20多年坚持自己的战略指北针不变。战略的关键在于取舍，取舍的最高境界是舍九取一。
Netflix成功的关键，是确立了一个单一增长指标，哈斯廷斯只看一个数，这个数增长，他就踏实了，这个数不增长，就不行。
如果这个数不增长，其他什么数据增长，都不在乎。这个数据是什么呢？
用户增长。
在硅谷，我只见过另外一个企业和它一样，是Facebook，小扎也只赌用户增长。
正是因为哈斯廷斯赌用户增长，所以他当年做DVD租赁的时候就知道，DVD业务只是获取用户增长的手段，当然可以换另外一个手段。
当大多数人没有战略指北针的时候，会把做的事情当作战略指北针，做得越多、时间越长，越爱它，越抛弃不了它。
哈斯廷斯的战略指北针不是他眼前做的事，而是通过DVD所获得的用户增长，用户增长是战略指北针。
就这么一点点微妙的差距，出现了后面所有的结果。
看看它的增长模型。
大多数的互联网公司在做加法，不停地做加法，这个案例在做减法方面做到了令人难以忍受的、近乎荒谬的极端，坚持做减法。
我们来看它的业务模式。
只有流媒体付费这一种业务模式，连广告都没有，美国*一家没有广告的流媒体。
哈斯廷斯不要，只要一个数，只有付费用户是他的用户，眼睛只盯着付费用户这一个业务，广告不要，到手的钱不赚。
他曾经为了自己的流媒体发展，做了很多匹配的硬件，盒子等等，甚至还想做自己的带宽，有一次做了电视，几乎要发布了，停下来不要了，不做了，只做视频流媒体这一个业务，所有其他的业务全不做。
Netflix的流媒体跑在谁家的带宽上呢？
亚马逊的AWS上，而亚马逊实际上自己也是有流媒体内容的，一定程度上这两家公司有竞争关系。但是即便有竞争关系，哈斯廷斯也愿意把自家的流量跑在亚马云的云上面，减少业务的复杂度。
做加法是很容易的，做减法太难了，Netflix只要一个，*的增长指标和KPI是用户数，不是利润，不是收入，也不是现金流。
它的现金流是负的，把大量预收来的钱投到未来去。
哈斯廷斯讲过一句话：
如果你手上现金越多，证明你公司越没有未来、越没有创新。
他的商业模式很简单：收入=用户数×年费，所有人一看一算就知道了。
这是不是一个学生就会的数学公式？
这就是它的商业模式，看到它的用户数增长的时候，就预期它的收入会增长，预期它将来的利润会增长。
这个简单的商业模式，投资人当然看得懂了，它单一用户的Arpu（每用户平均收入）值，每年120美金。
它整个产品最重要的功能就是推荐算法，这和电视不太一样，有线电视的关注点放在节目上，希望同一个节目看的人越多越好，这个词叫“收视率”，Netflix的关注点在用户上，一个用户看到的视频内容越多越好。
正是因为这个微妙而巨大的区别，使得它成就起来了。
它为了实现KPI，*做的产品，最重要的产品、最牛逼的产品就是智能推荐引擎。
它不是优化单个节目，使单个节目的用户量最大，而是专注于如何吸引用户，让用户观看的电影数最大化，使得某些冷门的电影也能够被看到。
它有800人的工程师团队，从事智能算法，用户75%观看行为来自于推荐算法，由于它的推荐算法，续费率从80%提高到97%，这就是智能算法。
它的增长引擎，*的获客方式就是独家的原创优质内容。
优质原创内容越多，吸引的用户数就越多，收入就会增加，甚至把未来的收入全部投入到内容，取得对整个好莱坞接近垄断式的优势，然后就会有用户、收入。
这就是Netflix的增长飞轮，中间的核心是用户增长，而原创内容是它增长的引擎，它的核心点、战略指北针就是用户的增长。
简洁而优美的增长战略，几乎前所未有。
简单，做减法，简单的业务，简单的KPI，简单的增长引擎，然后坚持下去，简洁而优美的增长战略。
这种简洁之下，它的收入增长怎么样呢？
2018年Q1是37亿美元，利润2.9亿美元，增长63%，连续7个季度30%的增长。
做得少了、小了，反而变快、变大了。
对比一下我们经常看到的那些做大、做多，结果反而变慢、变死的案例，Netflix在这一点上，给了大家最重大的启发。
2.第一性原理
我们看一下它的第一性原理，我起了一个词，叫“反脆弱”。
哈斯廷斯为什么能够成为非连续性的连续性颠覆者呢？而且能够自我颠覆，他有什么独特的思维模式呢？
我在研究哈斯廷斯的时候，看到这样一段话：
我们太沉迷一种想法了，不要成为下一个柯达，或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。
我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
换句话说，每个人都会遭遇第二曲线、非连续性，大多数公司的解决方案是防守、防守、防守，Netflix的解决方案是进攻、进攻、进攻。
进取到让自己毛骨悚然的程度。
这种思维是典型的反脆弱。当你在前进过程当中，你会给自己带来反脆弱的力量。
《反脆弱》这本书看起来不太容易读，很多人觉得有一点散，但是它的思想非常棒：脆弱在无序当中。
反脆弱是一个特别的概念，反脆弱的对立面不是坚强。
反脆弱的概念是，我反而能从伤害当中获得力量，我能从无序当中获得力量，我能从进攻和竞争当中获得力量，这叫反脆弱。
作者研究出几种不同的方式，对于长期变化，最佳方式就是反脆弱。
Netflix的反脆弱体现在三个方面：
方面一：技术反脆弱；
方面二：业务反脆弱；
方面三：组织反脆弱。
首先，技术反脆弱；
Netflix还在做DVD邮寄的时候，2008年遭遇了一次基础技术架构的全线崩溃，当时3天之内无法寄出DVD，因为数据库无法运行，跑在IBM的系统之上，用的是甲骨文的数据库，无法运行。
这件事情激怒了哈斯廷斯，这件事情也惊醒了他，随便一个技术故障出来了，居然让他的业务停了3天，这是灾难。
那是坐在这儿等这个技术故障的发生吗？
不，他们参考了《反脆弱》这本书，大胆提出反脆弱的架构。
什么叫做反脆弱架构呢？
为了让系统更加健壮，不是闷在屋里去研发，把系统保护起来，而是主动地、随机地往里面去破坏，测试、提高这个系统自身抗拒破坏的能力。
为了实现这个目标，它建立了一个Chaos Monkey的系统，我们可以简称叫“混乱猴子”。
这个系统会在工作日随机杀死一些服务，把正常的一些服务功能杀死了，自己给自己注入病毒，自己给自己找黑客攻击，自己攻击自己，制造混乱来测试稳定性。
每当Chaos Monkey出现的时候，Netflix工程师以及亚马逊的工程师会停下所有的事情来解决这个问题。
当它内部的根基足够多、解决方案足够多时，这个系统的稳定性越来越好了，外部的小系统已经不能让它崩溃了，甚至原有Chaos Monkey级别的攻击最后也无效了。
当Chaos Monkey攻击失效以后，他们做了一个更变态的事情，升级Chaos Monkey，把攻击力和攻击范围不断提升。
原本只有一个攻击性的Chaos Monkey，现在升级为一个军团，有几十个程序在那里面攻击，不同种类的攻击。
比如，它只攻击其中一个区域的程序，能适应以后，再把整个区域全部攻击了，很变态吧？
自己攻击自己，而且攻击力越来越强了，最后使得它的工程师，甚至包括影响亚马逊AWS的工程师，当有问题出来的时候，都是积极心态去应对，就跟打游戏、打怪一样。
平时没有这种测试的时候，每遇到一个问题，就慌慌张张地去处理，现在变成一种很主动、很有经验地去处理这个事情了。
其次，业务反脆弱；
《反脆弱》作者写的另外一本书叫《黑天鹅》，他这段话写得特别棒：
越复杂、越精密的机制，也会带来脆弱性，从而让社会受到黑天鹅事件的伤害。社会的专业化程度越高，社会就越脆弱，越容易崩溃。
王东岳在《物演通论》也有同样的描述，一个系统越来越高级，那么这个系统依赖的条件越来越多，当系统依赖的条件越来越多的时候，系统的存在度越来越低。
为什么呢？
因为任何其中一个存在条件，假如出现问题，整个系统会崩溃，所以越复杂、越先进的系统，越脆弱。
Netflix应对之道非常简单，哈斯廷斯是一个极聪明的人，他是一个数学博士，但是他做的事情极简单。简单到什么呢？
坚持让业务复杂度降低。
简单的主营业务，简单的商业模式，简单的增长引擎，就是让自己的业务降低，来应对复杂性。
别人用复杂来应对复杂，或者用更复杂来应对更复杂的时候，哈斯廷斯坚守用更简单来应对复杂。
1997-2017年的20年时间，Netflix竟然没有任何收购记录，直到最近收购了一家内容公司。
作为一家市值1500亿美金的公司，20年时间没有收购过任何一家公司，因为收购公司管理起来太难了。
人家问他，未来会不会学习迪士尼？
他说：
未来5-10年，我不会考虑主题公园之类的商品化业务。Netflix的法宝是尽量保持专注，集中精力做好内容。
人家问他会不会做广告？
他说不会，我们公司不会推销，我不会做这个。
这件事情让我想起扎克伯格和巴菲特的“能力圈”概念，对于创业公司而言，切忌不宜生态化、集团化、多元化、复杂化，不宜过度BD（商务拓展）联盟战略合作，初创期间，切忌高、大、全，也是这个道理。
BD（商务拓展）越多，联盟越多，看起来很繁荣茂盛，但是任何一个条件崩塌的时候，整个系统崩塌了。
第三，组织反脆弱。
根据熵增定律，业务会越来越复杂，就不得不引入管理和流程，可是要知道，一流人才一定是反感管理和流程的，管理和流程一定会导致一流人才的流失。
一个公司管理的主要矛盾是越来越复杂的业务，以及越来越稀释的人才之间的矛盾，你不得不花大量的时间招大量的人进来，很显然，这个时候一流人才的浓度下降了。
第一流人才的密集度，是哈斯廷斯判断人才的第一指标。
在整个人才的密度里，高绩效人才，是他的第一指标。
Netflix组织反脆弱的核心理念：
以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度。
人会情不自禁地加生产线，情不自禁地加功能，情不自禁地加人、开分公司，每一个都有理由。
哈斯廷斯是怎么做的？
第一个办法：把业务复杂度的速度降下来；
第二个办法：高绩效人才密度的上升速度要超过业务复杂度的上升速度。
有一个文章，建议大家去看一下，流行很多年了，《Netflix文化：自由与责任》。
Facebook的CEO认为这是硅谷流出去的最重要的文件，里面讲的就是Netflix文化、价值观、组织、管理等等。
里面提到了很多条，我觉得其中很重要的有两条：
1.追求高绩效；
2.支付市场最高薪酬。
工作是成人的游戏，有很好的Party、免费的饮料、可以玩狗，可以怎样怎样，这不叫工作，既然工作是成年人的游戏，这个团队很重要的指标是高绩效。
关于高绩效有两个测试，非常残酷。
第一个测试：我眼睛盯着你，我要想一下，我根据你现在的表现，判断一年前该不该雇你，叫Keep ATest。
很多人说，尽管他的表现不如当时预想那么高，但是他毕竟进来了，还可以。
他会多残酷吗？
如果现在测试你不如以前的你，就会让你离开。给你大量的钱，好离好散。
但是反过来，他也鼓励他的员工，每年可以去市场上试一试，竞争对手挖你，你都可以去，没有问题。
这是他做的另外一个测试，这个员工在关键岗位上，如果竞争对手挖他，我会不会有损失？如果有，我就会给他比竞争对手给他的更多的钱，拼命留他。
哈斯廷斯根本不会把感性作为决策的任何标准，最后就只留高绩效人才。
再比如，当看到你不合格的时候，我们通常的做法是这样的，找一个候补，找到候补之后把你干掉，这是人之常情吧。
他会怎么样？
觉得你不合格时，今天就把你干掉，然后你的leader来干你的活，倒逼自己去招优秀人才在这里面。
看起来这是在用人上风格冷酷的公司，在硅谷，只有苹果和它是很相像的。
另外一个方面是高薪酬。
一定比市场薪酬高，而且你自己可以决定你拿的薪酬里现金部分和期权部分的比例，你自己定，高薪酬、高期权，打一个包，你自己定，你自己决定你自己的薪酬比例，你决定自己的休期、休假、上下班。
标准是什么？你是一个成年人，你自己判断，最后带来最高的自由度。这个文化适合创新、创意型公司的做法，成熟人的游戏。
哈斯廷斯说：
从2002年我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结，但是我们同时充分地提升了人才密度和员工自由度。
看他的思维，他在每一个方面都找到了那个解决问题的“一”。
从Netflix增长故事我们学到了什么？
我们学到了：
第二曲线、极限点、单一要素十倍速、增长引擎、反脆弱。
第二曲线是增长的“圣经”，因为第一曲线一定会遭遇极限点，而极限点就是你的失速点。一个公司一旦遭遇极限点或者是失速点，只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
如何寻找第二曲线或进入第二曲线呢？
在原有曲线里面找单一要素，哪一个单一要素已经最大化了，这就是简洁的增长引擎。
把单一要素最大化，会成为寻找第二曲线的一个引擎。
谢谢！
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