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一间没有营业员的便利店，究竟是如何运营的？又是如何为用户打造智能自助便利店的？集便利消费、休闲共享于一身创造了全新的生活体验中心究竟奥秘在哪里？
上帝视角
为什么是“上帝视角”？
其实这个话题，我自己想了很久。“上帝视角”这四个字，在美团点评后期的高管会上、在我这次创业当中，给我留下非常深刻的印象。
我记得我们在美团点评开高管会的时候，王兴经常会问一个问题：如果我们回到五年前、六年前，大家觉得竞争会不会重来？或者换一种打法，会不会大家不这么思考？
我觉得这个问话本身就是上帝的视角。因为只有上帝，会站在第三方的角度去看这个战局是怎么演变的，但参与其中的人不会这么讲。
像我自己，我过去二十多年的经历，都是作为第一人称、作为一个参与者在参与企业运营，没有办法跳出来的。可能，你当时所作所为，所思所想来自于你的老板、你的合伙人、你的下属、甚至来自于你的竞争对手。
今天，索性我们就从上帝视角来看一下公司运营。
我把自己的经历，画成这个四宫格，就是希望和大家讲：我自己二十多年工作经历，无论是从打工者到创业者的维度，还是从传统经济到互联网或者新经济的角度，都可以用这个四宫格的方法去看。
人的一生，不是经历的一生，而是体验的一生
首先，我想讲一下最近这十几年我感悟比较深的一句话。
我是一个比较喜欢折腾的人，我有这样的观点：如果你只是在打工这条路上不断地换企业，我觉得这个叫跳槽，但如果你在打工的纬度上跳去做创业，我觉得这个叫跳崖，你要有跳悬崖的勇气。
我觉得人分成两种：有一种对风险是非常敏感的，这类人做的所有决策都是基于规避风险的。而我，则是一个对风险敏感度极低的人。
所以，我认为，当你从职业往创业跳崖的时候，最需要的是你不觉得那是一个悬崖，你觉得挺有意思，觉得前面的东西一切都是不可测的。
所以，我觉得人一辈子最重要不是你经历了多少年，而是你体验了多少年。
一家公司CEO、一个BGM、一个FGM用什么视角看 Big Picture
我们来看看，下面讲的这个方法论是基于什么样的立足点？
我认为，这个课，可能比较适合三类人：
第一类，你本身在操盘一个企业。不管企业大小，十几个人，或者几千人，你作为企业的CEO，你怎么看一家公司的运营。
第二类，像我之前的角色，BGM，一个事业群的总经理，无论是负责事业群还是事业部，只要是一个闭环，我们都叫BGM。
还有一种角色，FGM，就是一个职能部门的GM。
很多人区分不清楚这两个概念，都觉得自己是总经理，但在我眼中这三个角色差别是非常大的。
什么叫FGM，例如销售副总裁或销售总监，都叫function的总经理。就是说，你管的是一个垂直的一个职能的闭环。
但是BGM就不同了，一个Business里的GM，很大程度上需要管理一个全闭环：从人到事、从后面的PR、GR到市场，再到技术产品、业务，全闭环都得了解。
所以下面的课程，将基于这三个角色去看待问题。
四大要素
最后，在这个框架里面非常重要的四个要素。
往往大家以第一角色参与事件的时候，包括我自己作为第一人称参与时，都不会用人事道术这个角度去看待问题，而是专注解决具体问题。所以今天我想搭一个人事道术的四宫格。
这个对事情、对公司的认知框架——就是人事道术合一，去看一个完整的企业运营，事实上，是我在阿里早期的时候就形成了。我认为，你在一个企业，一个BG里面，要解决的无外乎是人的道、人的术、事的道、事的术。
这四个维度，如果大家能够把每一个维度想清楚，每次做决策前都能够按照这四个维度把问题先梳理一遍，排出优先级，再结合公司资源做出投入的决策，那么你的决策不会出大的错误、不会犯致命问题，企业至少能够往前推进。
一、 关于人之道
我们先来看第一个维度，怎么样来看人的道的维度。
这个框架搭起来跟传统企业、传统管理课上教的金字塔型的科层制框架是不同的。
我自己从大概五六年前我就有这样的感悟：随着今天企业竞争不再分线下线上、不再分互联网跟传统之后，竞争变得非常混乱。此时，再用传统的科层制，也就是所有决策、执行，都以CEO一路往下到基层员工，就已经非常不适用了。
以前我们说，组织是中心化的。而今天，你有没有本事从初建公司、或者初任BGM的第每日，就能够实现组织的去中心化、把科层制打碎掉。
以猩便利为例，我们的规模相对也比较大了。但到今天为止我们的企业仍然只有三层半。所谓半层，就是创始人，它不算完整的一层，往下就只有三层：总监、项目的leader或者owner、以及执行者。
我们一直坚持，打破原来科层制的方式，直接以阿米巴的方式去组建整个公司的人力资源。
所以，我们公司没有人力资源系统，连这个软件都没有。因为从我开始就倡导，打破一层一层的组织。
我经历过的阿里、美团点评，以及我自己创立的两家公司，都面临这样的问题，也是科层制最大的问题——逐层腐败，逐层降效。
而打碎之后以任务的形式去组织人力时，由于组织是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来让这滩水变死。
所以从人道角度上，我觉得大家回去要思考一下，怎么样重新重构你的组织结构。从CEO、BGM开始，就有打破科层制的思考。
否则，你会发现，你的企业还是一层一层往下传递，然后变得臃肿、低效。
那么，打碎传统的科层制后，怎么去组织人力呢？
本质上就是以阿米巴的机制、以任务导向，梳理出优先级最高的三个任务，把不同职能的人组织成一个小的阿米巴组织机构，完成任务后再打碎，直到因为下一个任务再聚集在一起……
具体说，就是每当有任务时，拆解各个function，一直拆到每一个人头上，以KPI考核。
按任务从每个职能部门去抓人，形成一个三个人、五个人、八个人、十个人一个小组织。这个组织里本质上没有所谓的主管、总监，只有因任务临时委派的leader。如果这个任务是产品导向，就以产品的人做leader；
如果任务是销售导向，就以BD的人做leader。
我认为，只有这样的灵活机制。才有可能应对今天激烈的企业竞争。
平台利己
重新搭建企业的组织方式后，我们再以“平台到个人”、“利己到利他”的角度来解释“人之道”。
显而易见，这里的“平台”，就是指公司，公司利己角度里，也就是在竞争中，公司要通过任务去达成目标，在竞争当中取得领先优势。所以平台本身是理性的、是任务导向的、是一个manager的角色。
个人利己
反过来，从个人利己角度来看，作为CEO或BGM，最重要的其实是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。对于小企业而言，最难的是招人而不是激发人，而对于大企业，招到一堆人很容易，难的是怎么激发这些人。
这些人可能拿着高薪，在他的位置上只完成自己的任务，却未必激发出更大的创造力。所以，leader最重要的是能够凝聚一个团队，让这些人长久的凝聚在企业平台上不离开，并一直充满斗志。
今天，再回看我经历的阿里、美团点评这两家企业，我能深刻感受到他们在这方面做得很优秀。
比如，今天到阿里的园区去看，晚上十一二点仍然灯火通明——一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。
我觉得，阿里给我最大的感受是，它在leader和个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成企业的主人、独立思考。
但我也承认，作为创业者，往往早期是顾不上这些的。创业早期，往往大家都是任务导向——你要活下来，你就那么多钱，你就那么多时间，你甚至可能还没想清楚商业模式……这个时候让你关注人，是非常难的。
所以在平台跟个人的利己上，如何去找到拐点、什么时候从关注事情到关注人，我认为是极其重要的。
平台利他
再看下半部分，就利他的维度，这是我体会最深的。因为，绝大部分企业、平台、个人，想的都是利己—企业怎么样让自身发展，员工怎么样让自己晋升。于是，当我们从“利己”转到“利他”的角度，就很有意思了。
那么，什么叫平台利他？
就是一家企业，怎么让所有的员工都愿意跟着企业去发展，这是个非常重要的问题。
我认为，以我亲身经历来讲，有两种流派——可能跟CEO有关，也跟企业所处竞争环境有关，不同公司选择不同的流派，但是没有对错。
第一个流派是美团。美团在利他的角度上的方式是，平台去思考，如何能够在竞争激烈的跑道里面，寻找到更多发展机会——也就是说，美团所有的思考，都是基于事的角度。
大家可以看到，从团购到猫眼，再到酒旅，现在美团又做了一件让大家跌眼镜的事情——去做出行。这每一件，都是在突破边界去找到那件事情。
就是说，这个企业持有的是先事后人的价值观。也就是说，先找到足够多的跑道，在每个跑道努力做到具备足够强的竞争力，从而让企业具有足够强的吸引力，将人才吸引过来。
所以我们看到，在美团和点评合并后，他们再找到的跑道，通常都是当下非常大的、竞争激烈的跑道。
而且，往往美团点评投入资源杀到这些跑道中后，往往能够跑到前三。而当你跑到前三时，这个跑道里面的顶级人才，自然就会被吸引过来。
第二种流派是很早期的阿里。我认为，阿里是我所经历过的企业里，对人对组织的重视度最高的企业。当然，外界很多人对阿里的认知判断不太一样，我只是讲我个人一己之见。
阿里在决定进入一个新的事情前，往往要做组织盘点、人才梳理，就是把所有腰部所谓的干部（总监级别）、逐一梳理清楚。看看组织有没有溢出的人才，然后再因为这样的人和小团队去设定事情并杀进去。
我们说，一种流派是因事找人，一种流派因人设事，这是从组织角度去思考利他的完全不同的企业文化价值观，没有对错。
今天在座可能有三分之一甚至一半的创业者，大家都了解今天的中国创业机会非常大。但我觉得，今天中国的竞争跟全世界不太一样——今天中国的竞争非常残酷。
今天中国的竞争，只要有一个跑道貌似有机会，可能就会有几十个团队、一群的投资人来押这个跑道。
无论我们过去看到的滴滴，还是今天我们所在的即时便利领域，通通如此。这就导致，此时的企业竞争是会变形的，并不完全基于人和事本身的。
所以，我们刚刚所说的在企业利他角度的两个流派的选择，并没有对错和绝对。对于企业而言，这种选择可能是边跑边迭代的。
换个角度而言，无论是早期的阿里还是后来的美团点评，无论是我们刚才讲的因人设事还是先事后人，在当时那个时候，他们作为参与者，并没有上帝的视角，并没有绝对的思考。
早前我自己在阿里巴巴，从2004年到2011年的七年里面，我们当时已经觉得竞争非常惨烈了。
那时，我们觉得阿里所在的行业至少有两到三个当时我们认为还可以竞争的对手，已经觉得不得了。
但今天大家再看，今天任何一个跑道里，如果没有十几个对手你都不觉得这是一个跑道，你自己都觉得很孤僻，怀疑我是不是选错这个行业，赶紧要换。
那么，在中国变成这个样子的时候，到底是因人找事情，还是事情起来去吸引人才，这是我们的BGM或者CEO要思考的问题。
我认为没有对错。但我个人非常倾向于组织能力优先。因为，在组织能力、人的能力不匹配的时候，很有可能投入到某条跑道上的效率是低的，因为，你并不具有足够的人才让资金效率变得更高。
这里，我想引申一下，什么叫做资金效率？
外卖，我们都知道，打的非常惨烈。但大家需要知道，外卖到底在竞争什么？很多人说，竞争不就是对攻吗？
不就是你有几个点位那我也搞几个点位、你开几家店我也开几家店、你找几个BD我也找几个BD……大家觉得其实好像在竞争这个。
但是竞争的本质，其实就是资金的效率。
回看外卖和出行早期的竞争，大家能想起来当时用户补贴强度很大。那么，用户补贴，我们怎么来印证竞争的不是补贴本身，而是资金效率呢？
坦率地说，某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，之间的差异就在于，每补贴一块钱，能够带来几个新客、几个老客复购、几单流水、多少UE背后的毛利……同样是一块钱的投入，每个公司是不一样的，这就导致企业竞争谁能坚持到最后。
我们在美团点评时候经常讨论说，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。
就是说，今天竞争的核心，不是你真的是去强攻把别人灭了，“灭”这件事情在中国今天，说实话钱也不少、跳进一个跑道的团队也不少的情况下面，不是很容易。
所以，竞争的本质，是对手是自己把自己灭了，而这个灭的核心就是资金效率。
再进一步讲，资金效率是由谁来决定的？
本质上讲，是由人决定的。所以，我刚才提过，在左下角这个宫格里，我个人更倾向于因人设事。即在组织人的时候，随时随地对腰部甚至对头部干部进行质量梳理。
关于人，我自己也犯过非常多的错误。在大企业里，也常存在这样的问题。就是当我们招聘人的时候，实际上更多看的是他当下能不能产生价值，而往往当下能够产生价值的人，很难跟企业长久走下去。
或者说，我们选的往往是中等偏上的人，而不是真正做决策的人。
所以我们讲，左下角的企业组织价值观，决定了你企业作为平台方怎么去思考利员工。
在座各位同学，将来你们在思考自己企业和团队时，可能也会用到今天提到的这两个流派，到底先找到事情吸引人才，还是先找到人才把事情干成？最后根本的思考点，其实是资金效率的高低。
个人利他
右下角这个宫格，能做到的企业相对来讲就更少，也就是我们经常说的，凡是涉及到人的，往往就是艺术而不是技术了。
当一个企业的CEO、BGM、FGM，要开始用利他的方式思考时，本质上你要思考的是凭什么企业里面的每一个员工，在顺境逆境的时候都愿意跟着企业往前走？
我觉得是六个字、六个我从阿里开始就在梳理的字、六个字可能只有10%、20%创业者或高管能够意识并做到的字，就是“知人心、识人性”。
我们单说这六个字，大家可能觉得很容易理解，但是基本上大部分人是做不到的。
比如，一个企业的员工，无论是中层管理者还是基层员工，他今天回来开心或不开心，脸色是发光还是灰暗的……这件事情对管理者看似不起眼，但其实极其关键。就是说，当你面对直接下属甚至隔一层下属的时候，能不能知道这个员工在想什么？
这就是我从阿里开始，就特别关注人和组织的原因——我不认为只有事本身，事情就能做成功。
当你有关注人的习惯和意识——创始人关注VP、VP关注总监、总监关注他小的team的时候，整个组织就会以人文关怀去弥补制度的漏洞，弥补企业发展过程当中会出现的低潮期。所以我说个人利他，非常关键。
这是关于人的问题，我们来看一下事的维度——怎么从道的高度去看事情。
二、 关于事之道
行业竞争强弱
如果大家会发现，中国乃至全世界互联网企业，信息其实已经不被保密了。所有的信息，不管是真的假的。
所以我自己不大会看百度，不大会看媒体信息，因为我知道中国很多媒体信息70%都是PR做的，而不是真实意义上的信息。所以，你要在这种信息中去辨识对你企业决策有价值的，就产生了一个有意思的新名词，叫“猜疑链”。
竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。
这句话怎么理解？当你身处的行业，有五六个竞争对手时，其实这五六个竞争对手都没闲着，他们每天晚上在做什么？
都把另外几个竞争对手今天发生什么、招了几个人、开了多少业务、有没有挖我的人、有没有很恶劣的搞几篇文章来吐槽……每天晚上大家都研究，包括我们自己的企业。
这就是真实在发生的事情——你有七成的时间在做企业运营，还有三成的时间在猜疑对手，所以我们讲叫“猜疑链”。
而当你在猜疑A竞争对手的时候，其实A也在猜疑B，B也在猜疑你……这种猜疑本身会改变竞争。
什么概念？就是说，本来没竞争，在猜疑过程中，就变成剧烈竞争。我就不举我们这个行业了，我们这个行业正在剧烈竞争当中。我举过去剧烈竞争复盘的的案例，让大家理解，为什么我们看事情，要先看竞争强弱。
团购那场仗，从2011年开打到今天也有七年了，基本上已经结束了，所以我们不妨拿团购复盘，来说竞争当中到底发生了什么？如果没有猜疑链，团购应该怎么发展？
事实上，团购打到末期，也就是美团、点评变成最后的两家对攻对手时，随后所有的演变和故事，都是因为对竞争对手的研究，而产生了变化，最终演变成今天的格局。否则大家想一想，为什么会从团购去做电影票呢？为什么从团购突然跨去做酒旅？
今天大家会觉得很正常，觉得因为有了团购的用户，去卖电影票就很正常，去订酒店也很正常。但大家要知道，如果以上帝视角回到2011年，其实是不正常的。
因为2011的时候，团购对标的是Groupon（每天一日一团），Groupon在美国是卖GAP五折券的商业模式。
那么，如果沿着团购早期鼻祖的商业模式走到今天，理论上我们看见的团购网站，应该主要就是做本地生活服务的——提供一些为了吸引新客的偏marketing的优惠券。
但是，因为团购到了中国之后，变成千团大战、百团大战、十团大战到最后双雄对决，在剧烈的竞争过程中发生了猜测，在猜疑时，发现用户对电影票的折扣敏感，因此改变了发展方向。
提个问题，如果说既然电影票很敏感，A企业选择从外部找到电影票的供给，接入自己平台，而B企业选择自己干电影票，那么两个路径有什么区别？
就是说，猜疑链、竞争链会令企业产生什么差别？
当接入电影票供给时，你卖的是电影票和折扣；但是，当自己干的时候，会发现卖的不是折扣，而电影票延伸出来的用户订座的需求。也就是说，产品的形态开始变化。
在团购网站上买张电影票，你的第一个动作一定是选个位置。如果用户要选位置，就逼着团购网站投入去做原来不具备的、跟电影院后台系统对接的实时选位置的能力。但是如果团购网站只是把供给接入，那么就不需要具备或投入发展这种能力。
也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业能力会在发展过程当中沉淀下来的能力会产生变化。
当猜疑链，竞争链发生时，自己干和直接接入外部供给，会导致两家企业能力发生演变。可能，A企业由于还是走垂直团购路线，就只是接入供给需求。但另外一家企业，就变成在每一个业态里从团购迭代、进化出去。
今天，坦率地说，再看猫眼，你还会觉得它是一个团购网站吗？
显而易见，你不会觉得猫眼是个团购网站，你也不觉得淘票票是团购网站，你只是觉得你要看电影然后上APP定个位置和时段。你甚至都不大敏感二十八块钱跟三十块钱一场电影有啥区别。
所以，作为创业者或企业高管，一定在思考“事之道”时，一定要对行业竞争强弱有强烈的意识。
从职业发展角度，尤其在大公司大品牌工作的人，理论上向内看的会更多，而不太向外关注竞争，因为你会觉得竞争是公司的事、是大老板的事，跟我这个执行的人关系不大。
但是，当你突然跳崖去创业的时候，就会发现自己根本没有判断竞争的意识，很快会被竞争对手给灭了，因为竞争对手每天在研究你，而你却从来不研究他。
所以，我在“事之道”这个框架里面，请大家思考的第一维度是竞争的强弱。
行业拐点远近
第二个维度是什么？是行业拐点远近。
最近这十年，这件事情发生的频率越来越高。从当初滴滴三年结束战斗；今天共享单车一年半貌似要结束战斗
—— 不知道叫不叫结束战斗，应该要结束，但现在看来是不知道怎么结束战斗，但总归快到结束战斗的时候；再到我们这个行业，看起来半年就要结束战斗的样子。这就需要你对行业拐点的判断极其准确。
行业到没到那个点，决定了一个企业家的决策效率和决策质量。
很多高管做决策是基于事情本身，但是聪明顶尖的企业家做决策是基于行业的。
我经历过阿里和美团点评两家公司，我觉得这两家企业最优秀、最卓越、最终能活到胜者为王的关键，就是这两家企业的核心决策团队的决策质量非常高。
他们都是基于超前的行业判断，而不是基于当下的竞争进行决策的。
所以行业拐点是什么概念？行业拐点会决定你敢不敢跨出边界。
行业拐点很远的时候，你不需要去跨越边界；但是行业拐点很近时，跨越边界就变成了一个组织必须去做的事。
所以，我从竞争强弱、拐点远近去组织四个维度，跟大家讲一讲我对于“事之道”的理解。
行业拐点远+竞争强
当行业拐点比较远，而竞争又很激烈时，我认为对企业的能力考验是巨大的。
拐点还远，说明行业刚起来，还要发展很长时间。如果竞争非常强，说明正处于这个行业早中期。这个时候，最重要的是，我自己发明一个词，叫企业对位竞争能力。
说白了，就是在局部每一个小的战场上，你的连长跟对方的连长、你的班长跟对方的班长、你的通讯兵跟对方的通讯兵，谁能够更强。于是，我又发明另外一个词叫，企业对位竞争的加权平均能力，谁得分高，谁就可以在这个维度取胜。
那么，什么叫对位竞争？
举个例子，如果你的行业有三家竞争对手，你作为CEO，一定要对另外两家的CEO的前世今生、决策习惯、思考逻辑、过去出的正确的招、失败的招……都要研究得非常透。我刚才讲叫猜疑链，其实竞争链也是这样。
比如说，如果你判断对方是一个很理性的人，你就要知道理性人的弱点是什么？就是他所有东西都要搭模、要有数据、要看见数字做决策、没有数字不会做决策，这是理性决策人的思维方式。
而感性的人就是我冒着一头热血往前冲，凭感觉，觉得差不多就打了。
每一个对位上的人的特点是不一样，决定了在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。
我们看一下企业的关键Function：我认为浓缩看其实就这几个职能：
第一、毫无疑问是CEO；
第二、毫无疑问是最关键的几个能力：
1、技术和产品合二为一的能力；
2、marketing的能力，而且marketing能力我认为品牌排后、PR排前；
第三、是地面执行部队的能力。
尤其是，在接下来这个O+O的时代，你的产品技术决定了你的系统能力；你的Marketing和PR决定了你对外发声和品牌的影响力；
而你的地面部队，无论是叫BD还是销售、或是服务，地面部队决定了你跟用户之间触达的能力。
从这个维度讲，你去检核你企业这几个位置上的对标，我自己也经常检核。在我们这个行业里面，我跟另外几个创始人之间的差异。当然我们这个行业现在突然进来的，感觉都是比较牛的人，这个时候的变化是不一样的。
就像早前如果说7、8月份你让我来讲我们这个行业竞争，我会讲这个行业还没到竞争。
因为玩家都是在以生意的角度来玩这个行业，一家一家公司、一个一个小店去开。突然到了10月，你就发现天变了。我们这个行业，一会儿京东说要来了、饿了么说我有一个小团队进来薅一薅，顺丰一会儿也说我们小哥也有优势……我们就瞎了。
各种团队都进来的时候，你会发现你的决策、你投入的资源会产生变化。就像原来说，我们可能在一个局部市场上打，后来发现变成了全国战争了，变成了一个别人说我们要大规模往前冲的时候，你应该做什么决策呢？
所以，我相信大家刚才会心一笑也是因为知道我们这个行业今天的竞争，基本半年就等于其他行业一年半打到最恶性的阶段了。
未来，如果大家真的要进任何一个新的跑道，我打赌，你得准备半年就打到最后的感觉。
经常讲，六个月或者是三个月就结束，如果你不这样做准备的话，我觉得你基本上可能是先退场的那个。我们这个行业，现在剩下的这几家大不愿意退场，所以大家在这里面就开始非常剧烈的对位竞争。
所以你看，当到了对位竞争的时候，企业往往会在哪里出招？
往往会出在挖人上面，因为对攻就是人对攻：你有一个好的BD的Leader，我也必须要有一个BD的头儿；你说你搞了一个阿里的，我就要搞个美团的；
你说你系统很强，那我们就尽可能找Google、硅谷来的人搞一个；你说你有智能硬件，我们就说我们的图像、重量、人脸识别都能上，这个时候你就发现竞争维度上升了。
所以，大家要深刻了解对位竞争是一个CEO、BGM每天都必须要去想的，如果CEO跟对方的CEO相比，他是90分，你是70分，你就要想，这20分从你的下面哪个地方补。
两家企业放在这里，一家企业销售非常厉害，另外一家地推很差；但是另外一家企业可能技术研发能力非常强，而你弱一点；但是中间Marketing的能力大家都差不多。
这个时候很有可能就变成加权起来之后，你80分，他85分，那你们两家最终形成对决。但是如果说你只有某一项强，你加起来只有60分，那你就是先退场的。
所以，我们说今天企业的竞争在对位竞争里面比得是短板，而不是长板，你长板再长没有用，如果你都不短，这家企业有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
行业拐点远+竞争弱
另外一个维度，如果拐点比较远，竞争也比较弱的时候，企业怎么办？我认为，很多企业都死在这里。
比如说，美团、点评合并之后，基本就面临这个局面。就是说，竞争一下变弱了——千团大战到最后就剩一家，战争基本上结束了，看起来拐点又没到。这个时候企业应该做什么？
企业应该重新组织自己的能力，而不再是对攻。企业竞争最怕就是没对手，没对手的时候大家就会跌下来了。
中国成语讲说“知难行易”，从阿里开始我就把这个成语改掉了，我的理解其实是“知易行难”。
为什么我说知易行难呢？
其实做是非常难的。好比，企业的进化力，把它拆解讲就是企业里每个人自我学习能力、迭代能力。
讲起来非常容易，可以告诉大家你要多看书、多学习行业知识、多理解、多深度思考，你要输入一些东西、输出自己的方法论……每个人都会讲这套，但要形成整个组织的进化力，其实是非常非常难的。
光有CEO、BGM个人进化能力，不代表组织有进化能力。
我觉得，在整个组织里决策千万不能是个人决策。因此，我们每个月做内部决策讨论的时候，我们的方式是让每一个合伙人完整地讲述他的思考。
就是说，把每个创始人都当成CEO，他要讲这一个月过去后他对竞争的理解，他觉得应该怎么做决策。你再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。
那么我们回来看，大家要知道，现在的行业拐点理论上是被人为推着走的。
很多人和我聊，问我们这个行业，像人脸、图像、重量这些跟智能硬件相关的技术好像都不可商用化，为什么大家都在投入？
我自己在这个行业里面摸索，有一个偏乐观的判断：人工智能相关的技术，在物联网、线上线下结合、智能硬件、驾驶等等领域的应用，我们认为可能会在一年到一年半出现拐点。
那天混沌学院的同学们跟我们聊，说特别有兴趣了解我们这个行业，怎么就把一个开放式的东西放到企业？企业的人拿了怎么办呢？
这是一个非常好的问题。但如果大家都有疑问，那我们肯定是最先提出疑问的。
而我们提出疑问又杀进去做这件事，一定意味着我们有基本的判断——这个问题可能有一个解决方案，并且解决方案可能会在比较短的时间发生，所以要先进入这个行业。等你看见人工智能在智能硬件上应用的时候，其实已经没有机会了。
中国就是这样的，当你看见滴滴、摩拜、ofo机会的时候，机会已经不是你的了。人家已经跑了半年了，一个智能锁就变成一个行业的壁垒。我们这个行业的智能硬件也是一样的。
行业拐点近+竞争强
那么，当行业拐点变得越来越近的时候，竞争的强弱会带来什么不同角度的思考呢？我在这里放了两本书：一个《黑天鹅》，一个《灰犀牛》，作为关键的概念来诠释我想表达的意思。
大家应该对于这两个概念都理解吧？
黑天鹅。就是从来都不觉得它会发生，它却突然发生，改变整个行业格局。
灰犀牛，是你看到他离你非常远，觉得它对你完全形不成威胁，但是当它跑过来的时候，你发现它的势能非常大，冲到眼前以摧毁性的方式把你的行业给灭了。
大家觉得当竞争非常强和竞争非常弱的时候，对应哪一种？这个问题最近我们创始人之间讨论得非常厉害，因为我们正在经历这样的判断和决策，判断这个行业到底在发生什么。
举个例子，盒马最初出现引起全行业关注，因为它是阿里孵化的。可盒马一年半之前出现时，其实行业唱衰的占了大半——觉得这完全就是搞笑嘛，生鲜商超跟餐饮结合，空中还放个链条，里面穿梭一堆小哥在捡货，完了还要做外卖……觉得这个业态完全不靠谱。
对传统的商超来讲，卖货就是卖货，卖货就讲坪效、人效、毛利……可你搞那么一堆互联网概念，甚至把餐饮拉进来——搞生鲜商超的肯定不懂餐饮，搞餐饮的肯定也不懂生鲜商超。
所以，大家觉得这就是个尝试性的项目，不太可能有机会快速起来。
可现在，都已经变成盒房区了——但凡盒马开店的地方，房价就会涨。为什么？因为大家发现盒马这个新的业态 ——当然我们现在不能下结论它未来会成功到什么地步，也许不一定会成功。
但是当下，它变成了一头巨大的灰犀牛，当它冲过来的时候，把餐饮、原来的生鲜商超等业态完全冲垮了。
仔细想它背后的逻辑，餐饮加生鲜商超一定是有道理的。生鲜商超最大的问题是损耗，做过便利店、生鲜商超、鲜食行业的人一定知道，这个行业毛利本来就不高，损耗又占了20%、30%，毛利基本就全丢掉了。
而解决损耗的根本方法是什么？就是让损耗再被利用。比如说蔬菜卖相不太好看的，你能不能把它变成餐饮的原材料？
用户买生鲜的时候，一定要看卖相嘛，最漂亮的那只苹果、最漂亮的那只大龙虾、最好看的胡萝卜，稍微卖相差一点可能就不买。但是这些食材怎么办呢？原来就是扔掉，现在餐饮就在我旁边，就变成一个2B的链条，把损耗只要降低一半就是净利。
更何况它本质改变了人货场。原来的卖场只有场货，没有人，因为要用线上支付，所以抓住了人，可以把线下高成本的流量导回到线上，变成线上低成本的复购。
盒马现在的订单线上已经比线下多了，线上订单的平均客单只比线下低一点点，那这个线上订单里面的毛利就非常高了。
所以，你仔细想，它就是一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢、形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，基本上整个原行业全冲垮掉了。
2007年、2008年的时候，在阿里内部有一句话对我的影响特别深，只是当时还没有这样的方法论去总结。
老马当时讲过对竞争看法的四段论，他说竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。如果我们说灰犀牛，就是看不起、看不懂 ——你看是看见了，但是你不觉得它过来会对你全行业造成摧毁性的影响。
行业拐点近+竞争弱
我们再回来看黑天鹅是什么？最近的三、五年，所有的黑天鹅都出现在共享的行业里面。
大家想想，当初出租车搞得挺好，尽管有怨言，但几乎没人会想得到滴滴的这种方式。而他们一夜之间出来，人们发现原来可以用手机移动端的方式去打车。
再回来讲为什么说共享单车是中国新的四大发明？所谓的发明就是你从来没有想到过，别人弄出来一个新东西，这就是黑天鹅的概念。
再到今天，回到六个月前，我们去见很多办公室HR或行政，人家一定会问我们你们拉进来的是一个什么东西？
莫名其妙拉一个冰柜、货架进来，然后说：你们什么都不用管，我们每天给你把货补上来，员工只要用手机扫一扫、买一买就行，货损你们不用管。
六、七个月之前，我们进每家企业都要解释，所以一个销售三、四天才能搞定一家公司。
但是今天我们再去任何一家公司，别人只是会考虑：我们应该选你们还是选别人。他们不再问要不要选开放货架、无人便利的业态了。再往下大家肯定会问，你能不能给我提供盒饭？
现在已经有很多人在问这个问题了，我们在部分的地方有酸奶、水果。很多女孩子以水果作为你们的午餐和晚餐（基本不吃饭），但是你的水果从哪里带来的？
以前我的印象很深，在阿里我跟阿干有一个非常让别人诟病的习惯，我们两个人经常下午三、四点钟开会时，他从包里面掏一个苹果，我从包里面掏一个苹果，然后两个人在那边对着吃，边吃边开会。别人觉得特别奇怪。
但是现在下午你掏个水果出来吃，别人觉得很正常。只是水果还是你自己从家里用塑料袋、食品安全袋包一包带过来，从来没有人想过在办公室可以马上买一个水果。我跟大家讲说，再过一、两个月，我们会在办公室放果切，你都不用再去洗跟削了，是切好的，里面给你放三、五种水果。
这个对于便利店来说是什么呢？就是黑天鹅！他没有想过 ——便利店已经很近了，300米，而你还有0米的实现方式。这对便利店来讲是难以想象的，楼都不用下，这个东西就在你的办公位的旁边。
所以我说，如果从竞争强弱、拐点远近去判断，我觉得过去中国的创业热门的东西，无论是盒马、电动汽车，还是过去的滴滴、现在的摩拜、ofo以及我们这个行业，统统可以用这样的二分法来区分企业背后竞争的决策。
那么，我们要怎么应对灰犀牛和黑天鹅呢？
如果是灰犀牛，比如那些生鲜超市，用上帝视角给他一年的时间倒回去，看见早期的盒马，你觉得那些生鲜超市会做什么决定——我们先撇开组织能力能不能对应的问题。
我觉得，在盒马的战场上，*真正能够对攻它的只有一家企业，就是永辉。永辉是原来传统行业里面真正牛逼的玩家。重要的是，永辉在线上线下结合的业态里面是最勇于投入资源，不断尝试的一家企业。
因此，我觉得当你面对灰犀牛的时候，最重要的是不要认为它不会发生。
所以，你会看到，为什么现在除了永辉，绝大部分的生鲜超市一夜之间哀鸿遍野。因为，当他们意识到要加餐饮时，却没有餐饮招商、运营、管理的能力；意识到要去做外卖时，连外送那套派单逻辑也搞不清楚，路线规划也没有那个know-how。怎么做呢？没办法做。
所以，当你判断你所在的行业是有很多灰犀牛的时候，最重要的应对策略就是始终要有一支小团队、小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。
这点我的感触相当深，在美团点评时，我觉得这就是那个企业会变成最伟大的企业之一的原因——几乎现在你能看到的那些所谓的创业机会，在美团点评里都有小分队在研发，每一个都有。快速试错，快速决定往前走还是关停，连充电宝都试过。
如果不去试，一旦它变成灰犀牛，可能对全行业都有冲击。
反过来讲，我觉得更难应对的是黑天鹅。例如，我们这个行业就是典型的黑天鹅。滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo是黑天鹅。我觉得对于黑天鹅事件的应对和判断，往往比较难，所以很大程度上取决于CEO的输入够不够。
很多人觉得滴滴、自行车是一夜之间起来的，似乎都跟我没有关系。但我觉得，再往后走，类似的滴滴、摩拜这样的创业机会随时随地出现。
2018年是线上、线下结合的元年，线下用户仍然占有70%的市场份额，线下仍然有所有各种行业重构的巨大机会。而今天重构的思路往往是黑天鹅，而不是灰犀牛的思路，因为重构是完全不同的东西，不是改良的思路。
这就是关于“事之道”，我为什么讲这么多，因为在这一点上，我的感触非常深刻。
就是说，如果不能够从竞对强弱、拐点远近去分析行业、做决策的话，我觉得你的决策质量是有问题的，或者说，你没有看到Big Picture，而只是看到一个非常窄的角度就做了决策，你可能是在巷子里面跑，而不是在空中看你的行业。
三、 关于人之术
再看术的层面。我们先讲一下“人的术”。
术，说白了就是那么多的道，具体怎么操作？我觉得具体操作，决定了最后你的想法能不能做出来。所以，我们说企业竞争就是战略加执行力：战略×执行力=竞争力。
很多人觉得，人术就是用系统把人组织起来、就是把人按职能切分，用系统串联，每一个人在职能节点上效能最大化，整个组织的效率也就最大化 ——这是绝大部分人的理解和思考，也是一种非常理性的思考。
但是我的理解和思考完全不一样的，这也是我认为为什么今天互联网冲击传统行业时，传统行业无一例外都难以抵挡的最大原因。简而言之，互联网企业对人的组织方式，跟传统企业是不一样的。
我今天讲的人之术，是从说和做两个维度，而不是基于真正企业的管理角度。是企业主的角度上发声，我想强调我说你听、我做你看、你说我听、你做我看的概念。
大家思考一下就会发现，企业每年都有年会，你自己管理企业或部门的时候，也在开非常多的会议，那这些会议在做什么呢？在做向内的沟通。
但是对于今天的企业和部门，我觉得向内沟通已经不是决定性能力。相反，我觉得最重要的发声音应该是对用户、客户、渠道、供应商、媒体、行业……全渠道、全维度的发声。
所以，你会发现，通常的思路是，无论职业还是创业，我们的思维往往是把这个事做好就可以了。但在中国今天的创业环境里，如果不擅长组织整个公司向外发声的能力，其实你的竞争力会减小一半。
所以，我说你听、我做你看的概念就是，你要善于把企业的理念、做的事情，向外发出声音。
回到企业里，公司应该非常重视PR和GR的能力 ——这里的PR、GR不是简单地去打口水仗，这是我最不齿的 ——PR、GR最重要的是，你要向行业、政府、相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情跟他们的相关性。
如果不重视向外的沟通能力，可能本来做的不错，但没有不断地向市场传递信号，可能在竞争当中会排到后面。
我们说中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，以及最后的决战。而这里最关键的、决定企业生死的是两个阶段，就是多进四、四进三。真的到了三进二阶段，就比较透明了 ——大家都认知行业的这三个品牌了。
因此，在多进四、四进三的时候，很大程度上取决于你的内功和外功，而外功就是向外沟通。
四、 关于事之术
我们再来看第四个，这也是我感触比较深的，就是在事情上怎么去落地。
这几年，我在带不同团队的时候经常讲，在推动公司向前发展时，要有一些节奏化的东西：以一年、三个月、一个月或者几天……为一个节奏，这根据行业的不同而不同。
在节奏中，最重要的是要有一个闭环——这个闭环在我自己的企业里也没做得非常好。
但在像阿里这样的企业，我认为之所以它能够一直传承，三板斧我觉得是做得非常好的。就是说，每一个部门做每一件事情都是按照这三段论在做：策略定型、组织保障、制度护航。
策略定型
大部分人往往比较喜欢做策略定型。就是在策略上讨论非常多，我们应该做什么、怎么做——这就是个加法、减法等资源组合的问题。
当然现在因为竞争激烈，原来经常讲，战略要聚焦、专注。但现在大家慢慢开始说，企业的竞争是无边界的，要不断地在用户的链条上延展，不断增加行业。
这里没有对错，但策略要定型。
组织保障
但是在策略定型之后的组织保障，我觉得很多企业几乎没有做，更没有做好。
组织保障里我分享两点，就是说，当企业定下一个策略的时候，往往有两种组织保障的方式：
1、闭环式。
2、中台化。
闭环，往往被很多中小创业公司选择。尤其是当中小创业公司有非常多的事情可做的时候，为了跑得快，CEO第一反应会选择闭环去组织人力。
比如说原来的美团，做团购从产品研发一直到BD、做酒旅从产品研发到BD，做外卖从产品研发到BD，每一个赛道都是一个小的事业群、事业部，这个事业部拥有做这件事情的所有资源。
这是一种思考方式：一定要闭环，再小的事情都要闭环。因为只有闭环，leader才有绝对的指挥权，这个事情才容易被推快。
但这种方法经常被人诟病说是资源浪费 ——本来可以复用的，而现在每个地方都放一些技术和产品的话，整个技术产品能力都被稀释了。
但是现在又比较流行一种平台化的思考方式。从阿里开始搭中台，很多企业也开始搭中台。就是说，把所有后端可复用的资源用中台组织起来，再将业务在中台的基础上运作。
比如说，如果业务偏BD、偏销售、偏地推，那就用一个销售型的人组织业务；如果业务是线上用户体验比较重要，那么就用运营的人来组织……但是后端大的数据平台、商品库包括主要的SaaS系统，甚至包括客服，都应该在底层变成一个大中台。
我们今天看这两种组织方式，都有成功案例。我们自己也在思考，因为我们自己也有两条线：便利店和办公室的无人货架。
这两个业态理论上是有非常多可复用的资源，比如说供应链，理论上都是可以复用的——不就是买货、中间送货、上店上架的问题，但是我们现在仍然用闭环的方式去组织。
但是这是不是最好的选择方式呢？搭中台是不是能够让整个的采购和供应链的效率更高呢？不知道。
所以，企业不同的阶段，这种集中化的中台和小部队往前快跑的闭环方式，哪一种更好，可能还要完全取决于行业的竞争态势。
如果对跑得快要求高，闭环是值得的；而当然资源有限，你要想办法组织好；如果打到一定的程度上，比如说三进二、二进一的时候，我认为中台的可复用可能比较利于集团化作战。
制度护航
在组织保障后，就是制度护航，我认为最关键的是奖惩。
我从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是二七一 ——20%的人是Top；10%的人是养庸——他不发挥或能力不适配；剩下的70%可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。
在二七一的组织里，如果企业没有非常好的奖惩，让那些二觉得我应该做得更好，让那些一逐步被淘汰的话，前面的策略定型和组织保障都瞎扯，基本上就是变形——最后变成我做得好，企业没有态度、没有晋升和奖励保障，同时我做得不好也能混。
这个往往在超过500人以上的企业，绝大部分都会面临这个问题——因为奖惩不明，导致企业膨胀过程中，有一部分人养庸在那边不被发现。
我自己在美团点评、阿里，包括自己创业两家公司走过来，发现这就是一个大坑——这件事从道理上讲大家都理解，但在执行过程中往往人力资源是很难匹配。因为你会面临一个艰难的选择：如果二七一有奖惩的话，就把人赶走没人干活了 ——这是创业公司想得最多的问题。
但是往往等你可以梳理人才的时候，你会发现，你的文化其实已经被定型了——大家觉得反正也能混的时候，你突然出奖惩，企业就会有动荡，大家会觉得企业太残酷，组织文化就会有一个变化。
所以，从阿里开始，我们一直都在用三段论、三板斧，我今天分享给大家。就是说，在事的战术上，将这几个步骤配合节奏、目标，然后用闭环去做。
可能有些CEO偏战略，有些CEO偏执行，但是怎么把战略跟执行能够通过三段论串起来。我觉得这是一个比较难的事情。
所以，我把这个框架搭起来，把人事合一、道术合一搭回来，本质上就是十二宫格和三板斧。
我把整个企业的运营框架完整地搭给大家，因为我觉得如果一个CEO、BGM、FGM，每次遇到重大决策时，如果能够从这几个维度去思考跟梳理，然后再做决策的话，我认为这个决策质量不会差，不一定完全正确，但是决策质量是优的、是好的。
五、 势起人成
最后我想跟大家讲一点自己在框架之外的、回到创业这个跑道感触最深的地方，就是四个字。如果你现在问我，一件事情的成与不成，到底有没有规律可循，也是这四个字：势起人成。
势起
什么概念呢？
先说势起。就是说，当你要选择一个好的创业切口的时候，你要看这个跑道的势能在不在，就是说这个跑道在不在往上升的势头上。
如果，这个跑道是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么就是难成。就像经济周期一样，每十年一个经济周期，你如果在经济周期的尾端开始杀进去，下一个经济周期你就能抓住；但如果你在经济周期的中端杀进去，有可能全是红海，你投再多的资源进去，基本上这个行业跟你没关。
例如，从滴滴的两、三年，到摩拜、ofo的一年半，再到我们这个行业半年到一年……你看见再进去，那个势能已经不在了，基本上被这个行业之前的玩家全部瓜分了。这个时候你进去拿不到钱、组织不了最优秀的人才、还会发现媒体、行业的眼光已经被吸走了……这些都是势能的核心关键。
所以，这就非常考验我们的创业者、BGM——你要判断公司是不是在一个行业的起跑点、起飞点的时候。我觉得你可能真的要对中国大的经济脉络、中国跟美国、中国跟全世界的创业规律，以及这个行业是否在拐点上，有一个清楚的梳理。
我分享一下自己为什么要选择即时便利这个行业，当初怎么思考的。
新零售提出来的时间点是非常短的。但是零售本身如果我们把它粗略的抽象出来，它就分成三段。
用户最容易理解的话讲，零售就是离你最远的卖场、离你中等远的商超、和离你最近的便利店。而这三种方式对场和货的组织方式都不一样——从商超里面几万个SKU，到便利店就2000、3000个SKU，组织方式是不一样的。
然后我们先看，不同的零售方式，在中国与在日本以及在全世界，是不太一样。
我们先看日本，为什么很难发生中国式的创业？
第一，日本的零售是极度发达的，在日本有十万家便利店和几百万台涉及到各种商品的自动售货机。它已经便利到不需要电商了 ——电商还需要三、五个小时，日本买任何东西下楼就能买到。
第二，从日本的国民性角度，日本的用户比较保守，在现金、信用卡和手机移动支付中，显而易见第一选择是现金。
因此你会看日本的电商是不发达的，日本的移动支付、移动扫码是很难发展的。
而美国，尤其西部，零售特点就跟城市的组织方式有关。美国几乎就是一个一个的town组织起来的社区。所以，美国的零售业怎么组成的呢，就是开个车出去（美国的车又便宜，基本美国是人手一辆车），到一个中心点。
这个中心点什么都有，从超市到服装品牌，美容美发，开个车拉一车回去，一星期解决掉。
所以，Amazon的组织方式也是在这样的组织方式上面建立了一个中心化的零售方式。
但是中国零售极度不发达。零售的玩家是由原来供销体系延伸出来的，要么是一些国有的玩家，要么是一些民营的玩家。
民营的传统玩家就不用讲了，人家以前真的是在菜场卖菜在肉店卖肉一发展出来的，他们的根基非常扎实，但系统化、用户的触达对于他们而言是个难点。
从20年前的阿里开始，中国经济在实现弯道超车，电商也突然面对着巨大的机会。
所以，我们有时讲，阿里能够做起来，固然有团队和企业价值观的因素，但也确实是因为站到了中国经济拐点上——在零售极度不发达、信息极度不对称，支付、物流无法匹配的时候，电商就会起来，而电商起来之后，会倒逼物流、支付方式、信用担保方式等重构。
所以，今天看日本、美国、中国所谓的新零售，我打赌中国的新零售一定会在全世界变成一个极具竞争力的全新物种。
看完总体的行业情况，就会明白我们当初为什么会选即时便利领域。
大卖场已经七到八成被电商取代，而且我觉得大概率，未来的一年到一年半的时间里面，大卖场会100%被更具竞争力的电商平台取代，我们的生活都已经在改变了。
我们原来会在天猫和京东上买一些标品，到后来买一些非标品，油盐酱醋米。今天，我们不但能够在电商平台上买非标品中的长保商品，甚至可以买到非标品里一些短保商品，
举例说大家现在可以在电商平台上面买水果了，到后面冰鲜、冷鲜，也可以在电商平台上买到。五年前你会想得到吗？那时候是绝对不可能的，怎么可能在电商平台上买一只鸡跟鸭呢？而现在就已经实现了。
所以，大卖场的退场在中国是大概率事件。前段时间发生的大润发的收购，家乐福说要退出中国的传闻……我觉得都是信号 ——中国电商已经改变了远距离的大卖场的购物方式。
而盒马跟超级物种，正在做的是城市里的重构 ——以社区为用户组织方式的新的购物方式。现在，你要买生鲜时，会发现原来在盒马里也能用非常便宜的价格吃到澳洲大龙虾，这在以前是不能想象的。而且我觉得这是一个不可逆的大趋势。
那便利店呢？
我们认为前两者是需要大平台、大资源、大资金、大团队才能干的事情。而唯有便利店，在新零售的众多跑道里面，颗粒度最小的零售业态，是大平台不太能跑通的。因为，大平台：
第一、来不及、看不上；
第二、因为颗粒度太小、太碎，所以大平台没有必要先搞——他们肯定是先搞那些对现有资源有极大利用化的东西。
你想，阿里、京东本来物流、货的优势都存在，那就直接把货和物流的优势切换到大卖场和生鲜商超上就可以了——这就非常顺。
但是近距离的100-300米的小的零售业态，对于阿里京东而言也是个极大的空白点；
同时这类新的业态，也非常适合新的创业公司切进去，因为切口很多。你既可以做便利店、也可以做无人货架、还可以做自动售货机、也可以做我们打赌未来不久会出现的低成本的智能硬件。
而且我判断这个智能硬件，在办公的环境里出现的同时，在社区的环境、在所有休闲娱乐的环境里面都会大概率的出现。
我们认为，在新零售上，日本是以便利店 + 自动售货机重新组织新零售，而中国将会以智能硬件的方式直接切进不同场景和不同人群。
那么这个道理反过来用，就是说我们在思考势起的时候，还是说，在你创业当中，如果你去找一个非常窄的，那么这个非常窄的跑道的势就要靠你去带，而大的跑道往往是势本身就在，你只要能发现它，这是势起。
人成
人成，我现在的感受也特别深。
团购这个赛道，有几百个团队看上，到最后变成10家、5家、3家、2家……势头大家都看到了，甚至有些创业公司比美团、点评看到的还早，但是为什么最后成的是美团和点评呢。这就是我说的后面两个字：人成。
这里的“人”，可能不是大家简单想象的团队的所有人。我觉得一家企业的成功，人成，很大程度上就是那10%和20%的人决定的。并且，我认为企业跟企业竞争，不仅是简单的执行力的竞争，更是人的思考和理解能力的竞争。
所以，总结美团点评成功的原因：其一，在生活服务和点评上，它的理解是非常深刻的——在货、需求、平台上的理解是最深的。其二，他组织人力资源的效率是最高的；因此他能够活到最后。
最后，就是分享给大家的这四个字：首先是势起，然后靠人，把这个事从多进四、四进三、三进二、二进一的做成。
我今天将近两个小时时间，把这几年思考的大的框架跟大家做了一些分享，也希望多多少，其中某一个点对大家企业的运营和管理有一些帮助，谢谢大家。
六、 同问
提问：前天听说一个知名生鲜电商平台，杀进来半年之后又被迫退出。由此我产生这样一个问题，会不会出现在拼杀的时候，擂台坍塌，每个人都没有太大的收获。
在零售这个业态里，最终是互联网人为主的团队获胜，还是传统零售行业的人获胜，还是最后大家都失去自己原有的？
相对来讲，零售确实特别复杂。在供应链中既有老的玩家，也有新闯入的对零售理解不深的玩家，而零售业态又需要重构供应链。
所以从这个角度看，所谓原来生鲜玩家坍塌的现象，我觉得要分两层去看：
第一，意识和心态上的坍塌。
第二，实际的操作上的坍塌。
理性看，从盒马到超级物种再到新零售，真正的玩家开始重整资源、冲击行业也就是最近半年的时间，包括我们自己的尝试。所以，最终到底是互联网人为主的团队获胜，还是以传统零售人为主的团队获胜，我认为目前是没有答案的。
零售极度复杂，与原来纯电商的做法不同。这也就是为什么我们自己的团队里，一定要有传统零售业的资深玩家——因为这里面有非常多的坑。
你看，现在新零售的行业里面，永辉是传统玩家，它并不算互联网玩家；而在我们这个业态里面，也有非常多的传统玩家在组织无人货架，因为它有货、有运力的能力。
互联网人比较野蛮，传统的人比较文质彬彬 ——这里的文质彬彬是打引号的。因为互联网人一开始是不计成本的在占领市场，极大补贴用户、也不怎么在乎供应链成本……为的是要让用户认知市场。
而传统的人，他第一反应就是，如果我也这样，那毛利、净利就没有了，我的团队和融资能力也不一定比得上互联网团队，我怎么打呢？
可能，传统人还会有一些天然的恐惧，但我觉得移动互联网时代的竞争跟PC时代的竞争是完全不同的。今天的这场竞争，很难说是互联网人为主的团队还是传统零售行业的人会成为最后的赢家。我们深入其中，只是希望能够推动些这个行业的迭代跟改变。
我们认为，在零售行业中竞争，不管新零售还是老零售，最重要的是对供应链、前端以及用户体验的重构。老的零售玩家做一个APP也不难，永辉如果组织云创，也可以把整个系统和移动端的体验都做到；但是供应链的重构反而是传统的玩家比较有优势。
举个例子，现在广东有一家钱大妈肉店。这家店最近获得非常多大的风投，原因是它提了一个和互联网完全不搭边的理念——“钱大妈肉店不卖隔夜肉”。
它不卖隔夜肉的理念是，每天晚上一个时点开始从9折、8折、7折到免费送，所以钱大妈的肉店每天晚上都有一群的社区老太太、老大爷在那个节点上排着队领肉。
理论上大家觉得这完全不可思议，因为每个肉都有进货成本。但是，在零售的供应链里面，最怕的是反向物流和储存。
如果今天肉卖不光，一定要把肉拉回冻库，不能放在店里面，因为店里面冷冻的温度是不稳定的。而当我把一块肉从冻库拉到店，卖不掉又拉回店的时候，供应链成本是翻倍的。
所以，反向物流供应链成本，和送给老大妈换取一个口碑，赚取一个获客成本。它只抓住了一个用户痛点，但它不是用互联网方式解决痛点，它是用商品、成本的意识去重构这个痛点。今天互联网人就很难再颠覆掉它这个业态。
现在很多人学不会，因为这背后的know-how其实是非常重要的。店里需要组织什么样的肉，怎样在打折前召回用户原价购买，真正打折的可能是进价成本比较低、毛利比较高的部分。所以从这个组织方式来看，反而是传统零售的玩家成功几率比较大。
我们内部觉得，零售行业里面最后不是赢家通吃，会形成非常多巨头的大跑道，所以不需要这么粗放的去看这个行业的竞争，我觉得这个现象只是早期任何行业竞争的一个表象。
提问：即便可以用职场社交的压力去规避人性的缺陷，但我一直都认为人性是有一些原罪性的，请问您还有其它的解决方案吗？
我觉得优化的路径都是顺滑发展的。
我们是人性本善的主导者，我们始终认为有一派是人性本恶，有一派是人性本善，从我们5个创始人来讲，我们都比较笃定的坚信，在商业文明和社会文明的发展当中，人性本善是大趋势，我们不希望也不喜欢假设人是恶的。
第一，当初我们进这个市场的时候，很多人有非常大的质疑。觉得这个无人货架放出去，岂不是整个货架都要被人搬走了，就像今天单车放出去之后，很多人都放在自己的小院里面了。
我觉得这个现象在社会进步当中是会发生的，但是每一家企业创始人的价值观、理想不一样，会导致你对这个事情的看法不一样。
第二，真正的人性其实是成本跟效率的平衡。
我们也可以在办公室投放相对已经成熟的、封闭的、通过扫码取货的、偏友宝类的智能货柜。这种货柜基本上100%的规避了人性的东西，但是，它无法跟成本平衡。
一台这样100%成熟的机器，成本是30000-35000。对于现在绝大部分中小企业，或者商业运营方来讲，是一个绝对不划算的投入产出。就像在座的各位在做企业的时候，也要考虑投入多少，产出多少，你要赚钱，你不赚钱都是瞎扯。
所以我觉得在成本、效率、人性当中，永远都要选择一个平衡。我们一开始是基于理想，但是进去3个月之后，我们大概率验证这件事情是可行的，原因是，我们看到它尽管会带来货损，但是这个货损是稳定的。
社会永远是二七一的构成，在1万个点位里面，我们假设人性最恶劣的点位是10%，他们还需要有一个过程，这些点位就会被撤掉，意味着这个范围里面所有的人，暂时还接受不了这种业态，我们就暂时不提供这样的服务，这是需要一个过程的。
但我们大概率判断，今年年底、明年年初，低成本的智能硬件会大面积出来。因为中国的工程设计能力、制造的能力全世界最优。
现在等的是核心技术的成熟，无论是今天已经实现的图像，重量，还是别的更优的技术，我们还是比较相信技术的力量，技术会改变人的生活，如果你不相信技术的力量，完全赌人性，我觉得这是一个不理性的创业者。
所以，创业者每天都是在纠结、焦虑中度过。你刚才问的问题，我们也问过自己，但是你选择相信人性还是不相信人性呢？
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