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资源简介：
资源大小：816 MB
领导力是释放人才智和潜能的艺术。无论你身处组织中的哪个位置，你都有必要具备它。
领导者如何激发下属的潜能，让他主动又高效？员工又如何让上级放心地把权力交给你？
本书通过操作性极强的实用方法，帮助我们的组织打造全员领导力，让你的团队变得优秀且强大。
你将得到：
摆脱传统管理模式的思维
掌握激发团队潜能的方法
学习如何让领导下放权力
掌握提升领导力的技巧
作者简介：
[美] L.大卫·马凯特 (L.David Marquet)
美国第七舰队潜艇指挥官、哥伦比亚大学资深领导力导师。
1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇。
史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
精彩部分：
1.我们最大的挑战是对自身的挑战。P.01
2.在组织里，如果你想和大家聊天，我建议你保持最大限度的好奇心。P.32
3.期待第一次看到的就是最完美成品的心态，会导致整个组织浪费巨大的时间精力并产生挫败感。P.85
4.详细说明目标及做法，是决策权下放不能顺利实行的问题之一。P.184
课程大纲：
一、重启：清除老旧观念，为改变注入全新思想
1、自上而下的领导模式为何吸引人
对短期表现的评估有效；带来“诱导式麻木”：免除了下属努力思考做决定，有担当的必要性
2、审视以往，对未来进行估量
设定目标：追求卓越，而不是减少错误
二、掌控：通往领导者-领导者"的桥梁
1、寻找“掌控"的“遗传基因"，并改写它，领导力练习
在一张卡片上，让小组成员以“当我考虑下放决策权时，我担心”为开头完成句子
将卡片贴在墙上，让大家留下看法
当大家再次聚集时，分类井排列这些担忧，然后开始攻克它们
2、用新的行为举止开启新的思维方式。“三名原则”
案例：圣塔菲号核潜艇的船员用3个名字和来访者打招呼
3、简短的早期谈话提高工作效率
给员工提供早期反馈意见
让大家对目标有更清晰的认识
4、“我计划……"流程
它将被动追随者转变为主动领导者
追随者和领导者使用的不同短语：追随者：比如，我们可不可以。。。。领导者：比如，我计划。。
5、克制提供解决方案的冲动，帮助团队开启思考模式
需要立即做的决定，先由你做出，然后让团队评估其可行性
如果做决定的时限充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定
如果做决定的时限能延后，要求团队一定要给出意见和建议。不要草率达成共识
6、消除“自上而下"的监管体系：消除备忘录流程的好处
节省时间成本
明确“谁负责各部门表现”的问题
7、将想法说出来
当下属沉默，领导不了解其计划时，领导会有干预的冲动
当领导能听到下属的真实想法时，他更容易闭上嘴巴让下属执行计划
8、拥抱检查人员
它传达：是我们掌控自己的命运而不是其他人或机构
这种做法产生“敏而好学，不耻下问的风气
三、才能：通往“领导者领导者"的一大支柱
1、谨慎行事：谨慎行事，可以消除“惯性”错误
2、虚心求教：当决策错误建立在技术问题上时
给下属更多的决策权，他们必须接受培训来获得更高水平的技术能力
圣塔菲号的行动纲领：我们每天要坚持做什么？虚心求教
3、不要概述，请证实
从简单的转变开始，比如会议前，提前布置需要思考的任务
保证大家知道自己所参加的会议是决策会议
4、强调愿景：必要性
如果下属不了解你的意图，怎么可能成功
不间断地重复一个信息
引进新东西时，有人能明白，有人需要时间才能明白
5、规定目标，而不是做法：如何做到
改变动机问题
阐述目标
修改意外事故应对机制的其他方面
四、阐明：通往“领导者领导者”的另一个支柱
1、建立信任并照顾你的员工
它不意味着保护员工不必承担自己行为的后果
它是说，给你的员工所有可用的工具去获得人生目标
2、用你的丰富经历去激励员工
说明我们是谁及为什么而战斗，比如，在每日计划表上添加历史上的今天
3、将指导原则作为决策标准
用一些措施强化指导原则，让大家感受到它们的存在
指导原则必须准佳确地反映组织所遵循的原则
4、用即时性认可去强化期望的行为
行政程序妨碍了即时性认可
即时性认可指认可必须立即给予
5、着眼于长远目标：方法建议
将本书的这一章作为阅读材料分发给组员
讨论“着眼于长远目标”的概念和想法
和领导团队一起制定更长远的组织目标
阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述
让员工写出恰当的个人目标
与员工进行谈话，确保其目标明确且可测量
6、鼓励质疑态度而不是盲目服从
如果员工遵循领导错误的命令，可能无法达成目标
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